關于國有商業銀行網點片區化經營模式的思考

黃榮業

摘要：目前，國有商業銀行的網點管理架構主要有兩種類型，一種類型為一級分行→二級分行→一級支行→網點，另一種類型為一級分行→二級分行→網點。以上兩種管理架構類型的網點，往往存在單體網點競爭力不足以及因網點間內部競爭導致的內耗明顯等問題。本文認為合理實施網點片區化經營模式，可以形成國有商業銀行在局部區域的競爭優勢，最終實現有效提升市場競爭力的目標。

關鍵詞：國有商業銀行;網點片區化經營;市場競爭力

1.對國有商業銀行網點片區化經營模式的理解

1.1什么是網點片區化經營

網點片區化經營，是在不改變原有組織架構模式的基礎上，根據地域就近、業務互補、資源共享等原則，對一定數量的營業網點在經營上進行“打包”組合，形成經營片區內牽頭網點+成員網點的組合模式，最大限度地發揮經營片區內網點在對外客戶營銷服務、對內人力、財務資源整合復用等方面的聯動協同作用，降低片區內網點間的無謂內部競爭，在局部區域形成競爭優勢，最終提升市場競爭力的經營模式。

片區化經營的本質是一定程度上打通以單個網點為經營考核單元模式下的網點間壁壘，在片區網點內建立責任共擔、資源復用、利益共享的聯動經營機制，從而有效解決原有單體網點競爭力不足以及因網點間內部競爭導致的內耗明顯等問題。片區化經營與傳統的綜合型支行架構有本質上的區別，片區化經營專注的是聯動經營，而不是新架起一級經營管理架構，傳統的綜合型支行架構解決的是管理幅度的問題。

1.2網點片區化經營的預期目標

1.2.1提升客戶營銷服務質效。一是整合片區內客戶資源，組織開展規模化、定制化的客戶營銷服務及體驗活動;二是減少對同一客戶的重復營銷，改善客戶體驗;三是發揮片區內網點的各自優勢，形成強強服務組合，提升滿足客戶需求的能力，最大限度地為客戶提供服務便利。

1.2.2有效整合內部資源。一是統籌營銷人員力量，組建片區內部專業營銷團隊，提升對主要業務的專營專注能力和對片區內政府機構、大客戶的營銷公關能力;二是統籌安排柜面人員力量，增加片區內各網點的柜面排班彈性，緩解柜面人員供給矛盾;三是統籌營銷費用、員工費用，統籌各項任務指標，提升對整體業務推進的“擺盤子”能力;四是整合片區內優秀員工的各自專業優勢，加強片區內員工的培訓、學習交流，提升隊伍的整體專業能力。

1.2.3加強干部隊伍梯隊建設。一是片區牽頭網點、片區牽頭人的機制設計，對現有的網點負責人，從崗位管理的角度向上提供了一個更高平臺，鍛煉其管理能力，創造了一個讓優秀網點負責人脫穎而出的體系;二是片區內專業營銷團隊的機制設計，對基層一線營業網點的優秀人才，從崗位管理的角度向上提供了一個更高平臺，鍛煉其綜合能力，創造了一個讓優秀營銷服務人才脫穎而出的體系。

2.國有商業銀行實施網點片區化經營模式需要解決的問題

經過對部分已實施網點片區化經營的情況進行觀察分析，對照前文定義的片區化經營模式，發現在以下方面還存在需要進一步解決的共性問題，這些問題制約了片區化經營模式優勢的發揮。

2.1片區內各網點負責人間定位不清晰，責權利不明確

片區內各網點負責人在片區統一聯動經營過程中的定位不夠清晰，協同模式缺乏更科學的機制和體系支撐。

2.2片區內聯動協同經營機制不完善

同一片區內網點間的聯動協同經營機制（如協同經營、協同考核、跨網點買單、跨網點的團隊化營銷及利益分成等機制）不夠完善，不夠明確。

2.3職能管理部門未能有效形成合力

職能管理部門在對下的條線管理中未建立與片區化經營相適應的管理機制，仍沿用以前對單點的管理方式，不利于片區行形成聯動經營合力。

3.對國有商業銀行實施網點片區化經營模式的建議

探索網點片區化經營模式是國有商業銀行謀求提升整體經營管理能力的重要嘗試。要大力建立完善網點片區化經營配套的管理模式，最大限度地發揮網點片區化聯動經營的優勢，助力提升國有商業銀行區域綜合競爭力。

3.1明確片區內牽頭網點的定位和職責。不能單純以業務規模選擇牽頭網點，要將牽頭網點定位為多功能、能夠一站式解決片區內客戶所有常見業務需求的“主戰場”，讓片區網點能為所有成員網點“兜底”。

3.2明確片區內網點負責人的責權利定位。統一組建片區網點的管理班子，明確管理班子成員的權責利對等機制。同時明確片區內管理人員的議事規則，建立清晰、民主的決策管理機制。

3.3完善片區內績效考核分配機制。建立統一的片區網點的績效考核分配機制，統一買單體系，將營銷費用和員工費用切塊分配至片區，允許片區網點按一定規則和進度統籌安排，探索建立片區行之間的聯動協同模式以及跨片區協作營銷服務的利益補償機制，有效解決片區行之間的內部無序競爭問題。

3.4優化內部營銷管理機制。由相關職能部門牽頭，支撐片區網點建立明確的營銷團隊經營模式，建立明確、規范的彈性排班管理機制，評估和防范柜面風險，優化年度考核、評先評優等綜合性管理機制，同時組建中臺專業團隊，專門支撐服務片區網點關于業務經營方面的政策解讀、任務分解、指標分析、聯動營銷、考核二次分配等工作。

3.5建立評估機制。建立對片區化經營的評估機制，每半年或每年對片區化經營的有效性進行全方位評價，評估內容包括資源投入效用、管理機制的建立與執行落地、主要業務指標市場占比、業務協同和人員協同、風險管控等，客觀反映片區化經營取得的成效和存在的問題，分析如何進一步完善片區化經營模式，提升片區化經營的成效。

3.6合理組建片區及確定片區規模。

跳出“為了片區而片區”的思維，回歸片區經營本原，按聯動經營需要合理組建片區，對于暫不適合片區化經營的網點（如分散的鄉鎮網點），可以考慮暫不實行片區經營，即綜合采用“片區+單點”共存的管理模式。在配套的片區化經營管理機制尚未完善成熟之前，建議適當控制片區化范圍，在片區的規模上建議將網點數量控制在3-5個。

參考文獻：

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