走出“駕輕就熟的陶醉” 關鍵在這六大轉型

王欣之

在媒體融合發展的大潮中，紙質媒體的轉型顯得比其他媒體更為艱難。上海《文匯報》根據紙媒的特點和優勢，精心布局融合化發展之路：領導層要形成推進全員轉型、把核心資源全力向融媒體關鍵環節傾斜的高度共識，以清晰的融媒體發展戰略規劃指導紙媒未來發展;中層干部要正確對待因融媒體架構重組帶來的調整，平衡好紙媒報道任務與融媒體報道要求的關系，重點把核心骨干力量投入融媒體生產一線，研究新媒體稿件的規律與特點，帶動內容生產;一線采編經營人員要認清融合轉型的大勢所趨，積極投入，加快實現自身轉型。三級結構形成合力，快速實現轉型。

傳統紙媒融合轉型后，基于報紙的傳統考核機制已不再適用，需要建立一套科學的全媒體采編人員考核機制。《文匯報》正在探索建立一套符合媒體融合發展需求的全媒體績效評估考核系統，依托互聯網傳播數據搜集技術，對各采編部門、人員的網上傳播力、影響力效能進行綜合評價，以此激勵優質報道的生產制作。

敬請關注。

當前，面對互聯網帶來的挑戰，中國紙媒正積極進行融合轉型發展的探索，許多媒體走出了各具特色的融合之路，也都經歷著告別過往的痛苦和面向全新未知領域的惶惑。如何順利推進融合轉型，迅速在互聯網上提升傳播力和影響力？文匯報社在實踐中的體會是，關鍵要解決好以下六個核心問題。

一、思想與觀念轉型，盡可能形成全員共識是轉型成功最核心、最關鍵的問題

能否在報社全員形成加快推進整體轉型的最廣泛共識，是紙媒能否實現順利轉型的關鍵。許多紙媒無論在品牌影響力還是經營業績方面都曾有過輝煌的歷史，有些習慣做法仍然在傳統領域發揮著較大的作用，打破路徑依賴有時候需要更大的勇氣，而紙媒的屬性特點又決定了其無法完全適用新型互聯網公司的一整套管理與人員考核辦法，在人員管理、內部資源分配和利益重新配置方面難度更大。

在加快推動融合轉型方面形成統一認識，看起來簡單，其實很難。很多媒體都知道轉型的重要性，但一遇到具體問題，如重點領域和次要方面投入的力量如何配置調整？怎樣保證報紙品質？如何進行績效獎勵？哪些內容具有競爭力需要鼓勵？等等，往往就會出現不同的聲音和觀點。

從上、中、下三個層面看，紙媒領導層要形成堅決推進全員轉型、把核心資源全力向融媒體關鍵環節傾斜的高度共識，以清晰的融媒體發展戰略規劃指導紙媒未來發展;中層干部，要正確對待因融媒體架構重組帶來的調整，平衡好紙媒報道任務與融媒體報道要求的關系，堅決把核心骨干力量投入融媒體生產一線，研究新媒體稿件的規律與特點，帶動內容生產;一線采編經營人員，則要認清融合轉型的大勢所趨，積極投入，加快實現自身轉型。

因此，實現思想轉型、觀念轉型，絕不是開一次動員會就能夠解決的，而是貫穿融合轉型的全過程，在推進改革中，通過各個層級的調研座談，聽取各方面意見與建議;加強全員培訓，形成內生凝聚力;不斷進行階段性總結，研究規律反思問題，以一往無前的堅決斷絕幻想，以取得的階段性成果激勵并引導全員向共同的目標前進，循序漸進地在內部形成最大共識。

二、頂層設計轉型，按融合需求調整組織架構設置

能否按照互聯網思維和融媒體需求來重新規劃設置媒體組織架構和生產流程，是能否順利推進紙媒轉型的基礎和保障。

紙媒轉型，要解答好“真融合”還是“假融合”這道考題。建一個網站和客戶端，把報紙內容搬上去，也算一種“融合”，但縱觀國內紙媒融合轉型做得比較好的，往往都是實現了頂層設計和流程再造。

與紙媒生產比，融媒體產品的采集、制作、發布、推廣、互動、反饋等全流程，與紙媒圖文稿件的制作刊發比，環節更多。幾十年來，基于紙媒運轉建立的采編發組織架構，已不能完全適應目前融媒體內容產品的生產與發布，必須對紙媒組織架構進行適當調整，否則在融合轉型推進中，就會舉步維艱，難以取得實效。

從國內傳統紙媒轉型探索看，有的進行了頂層組織再造，對報社部門進行重組，把過去圍繞報紙組織生產，徹底調整為圍繞新聞客戶端和網站來組織生產。除傳統“采集中心、編輯中心、技術中心”外，按照融媒體發展的需要，孕育出“分發中心、互動中心、活動中心、視覺與視頻中心、審讀中心、考評培訓中心”等一批新的部門，這些部門的設置和骨干力量的配置，體現出報社對新媒體內容產品屬性特點的認識和重視程度。比如，《文匯報》為推動海報、長圖、H5和視頻生產，將報社原有的攝美部及原屬新媒體中心的視頻、美編等人員合并組建“融媒體視頻聚合部”，極大支持了融媒體產品的生產。

有的是生產流程再造，改變原有的記者—編輯—部主任—副總編輯這一傳統生產審核流程，推動“欄目制”或值班主編負責制，通過審核權限的下放，實現融媒體24小時快速發布;有的是部門架構再造，通過建立“工作室”“項目組”，以“輕騎兵”模式打破采訪部門中心制，實行獨立的績效獎勵制度，在采編核心重點領域釋放出青年一線采編人員的生產力。比如，《文匯報》將原來的五大采編中心，設置為9個小部門，責權利更加明確，也更方便指揮，當遇到重大報道任務時，又可以跨部門組建專門的報道小組，通過跨部門策劃協作，形成工作合力。

三、技術轉型，走出符合紙媒特點的技術發展之路

技術創新能力匱乏和技術團隊薄弱可以說是傳統紙媒融合轉型道路上最大的攔路虎。那么，如何解決紙媒融合轉型技術能力匱乏和技術人才短缺的難題？

近幾年來，傳統紙媒的新媒體部門大多建立了技術團隊雛形，但與互聯網公司動輒以千以萬計的技術團隊相比，兩者根本不在同一個量級上。新媒體發展應當以技術驅動為主，但除了極個別具有強大實力的超級傳統紙媒，能依靠龐大的技術團隊力量做到技術研發輸出外，大多數省級、地市級紙媒和都市媒體很難有大量的資金投入技術人才挖掘、團隊組建與研發上去，挖到的技術人才也較難留住。

因此，一些紙媒走了一條“技術外包—自有團隊及外包合作—與商業互聯網平臺聯合研發”的道路。特別是隨著5G技術與人工智能技術的發展，在人工智能新聞傳播應用研發方面，傳統紙媒與互聯網商業平臺的目標是一致的，商業平臺具有資金和研發人才的優勢，缺少的是新聞傳播采編發應用場景的實踐，而這恰恰是傳統媒體的優勢所在，雙方牽手合作進行人工智能技術在采集、制作、分發等方面的研發探索，是紙媒快速擺脫技術短板，利用有限資金實現技術突破的捷徑，國內許多紙媒已經開始進行這方面的探索。上海報業集團在集團層面成立技術委員會，制定與推動總體技術發展戰略規劃，進行技術資源集成與分享，實現內部資源共享與互補，這未嘗不是一種有益的探索。

四、傳播方式轉型，拓展分發渠道，以互聯互通擴大傳播力

提高傳播力，關鍵在于傳得通并有效。與報紙這一單一傳播平臺不同，互聯網傳播具有極強的互聯互通性。紙媒想要提升在互聯網上的傳播力、影響力，要重視把渠道建設和創新作為近期奮斗目標，把平臺建設和創新作為遠期奮斗目標，分步驟、分階段穩步推進。

在紙媒拓展分發渠道的過程中，經常會面對“誰為誰打工”的困惑，一些采編人員覺得，通過合作，把優質內容提供給較大的商業互聯網平臺，是在為他人“打工”。但“有容乃大”是互聯網的一大屬性，優質內容只有在更大平臺露面，被更多讀者看到，才能最大程度提升其傳播力、影響力。同時，也要研究傳播的目標受眾，重視分眾有效傳播，擴大重點人群的覆蓋面。

在進行內部改造的同時，要確保傳播渠道暢通無阻，改變“信息孤島”局面，通過“借船出海”實現優質內容最廣泛的分發，通過精準定位影響要影響的人，這是迅速提升紙媒傳播力和影響力、搶占互聯網輿論引導主陣地、凸顯媒體品牌與價值的關鍵。

五、內容產品與生產方式轉型，尋找互聯網產品的核心競爭力

紙媒的融合轉型工作成效如何，主要就是看其生產的內容是否在繼承原有優勢的基礎上，能按照互聯網傳播規律進行創新發展，實現傳播與影響。從新聞傳播的內容看，在文體、文風、文氣方面，適合互聯網傳播的融媒體產品與一般紙媒報道有著較大差異。如果簡單地將紙媒報道搬上互聯網，這樣的“融合轉型”就是典型的“換湯不換藥”。內容轉型主要體現在以下幾個方面。

文體文風轉型：有別于消息、評論、通訊、訪談等，融媒體產品的文體、文風呈現出更加活潑自由的趨勢，出現了更多口述實錄、親歷式報道。有的報道如同與網友聊天娓娓道來，有的報道凸顯作者觀點和情緒化內容，引導讀者同悲同喜。標題字數、長短、特點也與紙媒標題迥異，更加隨性，更加強調信息量、吸引力和感染力。

生產方式轉型：大多數紙媒目前采取的還是以區域和條線為主的信息采集生產模式，而融合轉型則在原有的基礎上，特別加強了熱點新聞評述、專家評點、深度調查的比重，打破了地域限制與條線分工的局限性。往往一個熱點新聞出現，不同采訪部門從各自角度出發，紛紛滾動跟進，實現對新聞熱點的快速全方位覆蓋，在此過程中，融媒體指揮中心進行統一指揮協調。生產方式轉型帶來的是對突發熱點新聞的快速反應、報道視野的極大拓展、發稿數量和質量等方面均會取得明顯提升。

產品形態轉型：如果說以前紙媒的產品形態主要是圖文報道，融合轉型后，則更加豐富多樣，包括圖文、短視頻、H5產品等線上融媒體產品。比如，在2020年全國兩會報道中，《文匯報》將多個戰“疫”期間的感人場景視頻，與習近平總書記參加湖北代表團審議時一段深情的話語，通過二次創作整合在一起，既向廣大網友傳遞了最真實、最準確的“兩會聲音”，又通過多幕感人場景，重新喚起大家心中的回憶與感動，相關報道策劃精心、剪輯得當。

以“文匯時評”為代表的各類評論報道是文匯融媒體重點打造的新聞產品，但此類“硬核”評論報道在網絡輿論場中有時存在傳播力相對不足的問題。為了更好地適應網絡傳播規律，尤其是便于在圈群等社交媒體中傳播，文匯融媒體著重為重點評論設計配有二維碼的海報，提升了相關文章的網上傳播力。

隨著融合轉型向縱深推進，產品形態可能發生更大變化，將從圖文報道、融媒體產品向與線下活動相結合的項目產品轉型，傳統記者編輯，既是報道的撰寫者，也是項目產品經理、活動策劃者、組織者和推廣者。

六、考核模式轉型，建立科學的全媒體采編人員考核機制

傳統紙媒融合轉型后，基于報紙的傳統考核機制已不再適用，需要建立一套科學的全媒體采編人員考核機制。從目前國內紙媒融合轉型后的績效考核辦法看，主要采取以下幾種模式。

A是傳統報紙考核方式不變，對融媒體高流量稿件按排名前后給予不同檔次的獎勵;B是建立以融媒體為主的KPI（關鍵績效指標）考核機制，對采集到的點擊量、評論量、傳播力影響力數據進行加權統計;C是在進行KPI考核的同時，由采編部門負責人、第三方專家根據稿件題材重要性、采訪難度給予人工評分，綜合兩個分數形成一篇稿件的最終分值，并按此進行績效考評;D是不進行KPI考核，由部門負責人對所轄采編人員的工作表現進行綜合考評。

目前，傳統紙媒大都在努力探索建立符合自己特點的績效考評辦法，采取的方法各不相同，有的簡單，有的煩瑣，尚未形成一個具有普遍示范作用的“標準答案”。

目前，《文匯報》正在探索建立一套符合媒體融合發展需求的全媒體績效評估考核系統，依托互聯網傳播數據搜集技術，對各采編部門、人員的網上傳播力影響力效能進行綜合評價，以此激勵優質報道的生產制作。

傳統紙媒融合轉型是時代發展的必然要求，只有大膽探索，走出駕輕就熟的陶醉，打破壇壇罐罐的迷戀，擺脫得失進退的憂心，勇敢地擁抱變革，才能使報道質量和水平有一個明顯提高，掌握好輿論場的主動權和主導權，在激烈的互聯網競爭中脫穎而出。

（轉自中國記協網）