企業員工晉升激勵問題分析及改進策略研究

趙州　李夢悅

摘要：晉升激勵是企業人力資源管理的重要組成部分。在我國，長期以來人們把獲得更高的職位作為自己工作的目標，很多員工把能否晉升作為衡量一個人成功與否的重要標志。因此，晉升作為激勵手段對我國員工來說尤為重要。 本文通過分析我國企業傳統晉升激勵的弊端和挑戰，提出了提高晉升激勵有效性的實施策略，希望為相關企業管理者提供參考與借鑒。

關鍵詞：員工晉升;人力資源;彼得原理

隨著知識經濟的發展，人力資本在經濟生活扮演的角色越來越重要。員工特別是核心員工在企業中的不再處于被動地位，而是成為決定企業興衰成敗的重要因子。因此對企業而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激勵員工的工作積極性，是在激烈的競爭中能否獲勝的關鍵。一直以來，晉升在員工激勵過程中占有重要地位。我國企業內的很多員工甚至把能否晉升做為衡量一個人是否成功的標準。因此晉升激勵的作用是毋庸置疑的。傳統意義上的晉升激勵作用的發揮主要來源于晉升所帶來的工資的增長和職位級別的提高。隨著組織結構扁平化的發展，企業內的空缺職位越來越少，晉升能激勵的對象越來越有限。同時，企業中員工的整體素質得到提高，對成功的追求更加急切，于是出現了職位供求的嚴重不平衡，影響了晉升激勵的有效性。在這種狀況下，如果僅將晉升的激勵戰略還停留在傳統的方式上，那么勢必使企業陷入晉升激勵的困境。 廣義的晉升不僅包括職位等級的提高和工資的增長，還意味著工作的認可、工作環境的改善、權力的增加、社會地位的提升、進一步成長的機會等。廣義的晉升是一種更全面的激勵模式。它涵蓋了薪酬激勵、工作激勵、情感激勵和成就激勵等多種激勵方式，體現晉升所隱含的各種激勵要素。這些激勵因素在不同的個體身上有不同的體現，但都相互聯系，相輔相成，只有相互補充才能構成完整的晉升激勵體系，才能擺脫傳統晉升激勵的困境。所以，企業要根據不同的客觀條件來設計不同的晉升激勵方案，以此滿足員工的不同的激勵需求。

一、我國企業傳統晉升激勵的弊端

晉升依據和路徑不盡合理。在我國歷史的長河中，高度集權的制度一直占據主要地位。在這種權利過分集中的情況下，形成了特定的用人機制。在這種機制下，雖然職位升遷也考慮人的能力和素質，但領導掌握著最終決定權，因此，在眾多候選人中，與上級關系親近的人更容易獲得提拔。除此之外，中國傳統文化也直接影響了這種任人唯親的用人機制。儒家思想宣揚“仁愛”，但這種思想在長期的發展過程中演變成了家族主義和泛家族主義，讓人們不自覺地按照血緣、地緣和學緣等關系來決定與人相處的距離，對關系親近的人給予更多的信任和關懷。這種思想不自覺地也被帶入企業管理中，相比能力和素質，管理者更愿意提拔與自己關系親近的下屬，也就產生了任人唯親的現象。另外，中國企業傳統按資排輩的用人機制也與中國文化息息相關。中國傳統思想一直宣揚“孝為先”、“尊敬老人”，雖然本意是要尊重長輩，但在封建社會的集權制度的影響下，變成了晚輩對長輩的惟命是從。在這種思想的長期的影響下，再加上經驗主義的盛行，職位晉升的時候自然而然優先考慮老員工，論資排輩成為普遍的用人機制。 任人唯親、論資排輩的用人機制的不公平性是毋庸置疑的，這與晉升激勵的優勢相悖。晉升激勵相對于薪酬激勵的一大優勢就是它是一種錦標賽制度，這種比賽規則使晉升盡量避免了偶發性因素對結果的影響，減少了薪酬激勵存在的尋租行為。可是中國傳統的思想和做法使得偶發性因素變成了必然因素，使晉升激勵作用無法全面發揮。另外，這種不適當的晉升程序，更多的考慮了關系親近和資歷老的員工，使得一部分人晉升到不能勝任的崗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的員工得不到晉升的機會，帶來了人力資源的浪費。雖然，現代企業普遍實行了績效和能力為衡量標準的晉升機制，但是中國傳統文化和制度的影響還是潛移默化的存在企業當中，因此，要想保證晉升的公平性和合理性，就必須制定更加嚴格的晉升程序。

“彼得原理”現象嚴重。美國管理學家勞倫斯·彼得在上個世紀中期提出了“彼得原理”這一重要思想。即“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。這樣的結果，是把人才放在了不合適的職位上，既浪費了人力資源，又把組織帶入危險境地。在一個組織中一旦相當一部分職位被不能勝任的員工所占用，就會造成效率低下，發展停滯的局面。根據彼得原理，組織在做出晉升決策的時候，不僅要考慮員工在原崗位的工作情況，更要全面客觀的考察員工的綜合素質，真正做到人崗匹配。 我國“官本位”的思想影響了幾千年，因此升職對員工有極大的誘惑。不管自己有沒有勝任的能力，大多數員工都陷入對職位提升的盲目追求洪流中。在企業方面，改革開放以前，我國企業多實行粗放型管理模式，企業主要通過追加投資、鋪大攤子的方法來追求效益的增加，對企業管理人才的要求不高，因此認為在某一個工作崗位上表現優異的員工，在提升到另一個崗位上必然能夠勝任。在員工盲目追求和企業盲目提拔的雙重影響下，一部分員工被晉升到不合適的職位上。這就像把長跑運動員放在了攀巖上。雖然兩者都需要強健的體魄，但攀巖對四肢的配合要求更高。長跑運動員爬到一半，發現體力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已處于半山腰，處于了上下都難的尷尬境地。他的越位也擋住了其他攀巖者的去路，造成兩敗俱傷的局面。在組織中也是如此，把員工提拔到不能勝任的職位上，既達不到預想的成果，也阻礙了其他員工向上的通道。而且，我國企業晉升的傳統做法，是只升不降，因此在新的崗位上不能勝任的員工最終選擇離開，流失了大量的人才。就如在運動場內，少了一個差的攀巖運動員，但是我們也損失了一個優秀的長跑運動員。總的來說，這是一次失敗的崗位調配，無論對長跑者還是攀巖者都沒有起到激勵作用。

二、我國企業晉升激勵面臨的挑戰

組織結構扁平化導致晉升空間減少。 20 世紀 90 年代以來，扁平化的組織結構模式興起，大有取代曾經被普遍采用的金字塔式的組織結構之勢。金字塔式的組織結構在經濟和市場比較穩定的時代比較有效，而且當時員工的素質較低，需要上級領導具體的指導、監管，因此多層級的組織機構適應了當時的需要。然而，隨著經濟形勢的變化，金字塔式的組織結構的弊端日益顯現出來。現在市場變化莫測，競爭加劇，技術更新快，為了在競爭中立于不敗之地，需要企業迅速反應。然而金字塔式組織結構等級森嚴，管理層次過多，信息傳遞緩慢，導致組織結構僵化，決策緩慢。扁平化的組織結構應運而生。組織結構扁平化的主要特點就是管理層次減少，管理幅度增大，這樣組織結構反應敏銳，決策迅速，適應了時代的需要。而且，全民素質的提升也使得員工自我管理、學習能力提高，使得組織結構扁平化成為可能。 組織結構扁平化順應了經濟和時代發展的需要，但也給企業員工晉升體系帶來了挑戰。首先，管理層次的減少使得員工晉升的空間進一步減少。組織結構扁平化的一大特點就是管理層級減少，這直接導致了中間管理職位的大量消失。晉升機制是多數人爭奪少量職位的過程，扁平化所帶來的職位銳減，使得這種競爭更加激烈，必會大大打擊員工晉升的積極性。因為根據期望理論，激勵力量取決于效價與期望值，隨著職位晉升的概率的減少，晉升激勵的期望值降低，晉升的激勵作用明顯不如從前。因此如何解決組織結構扁平化帶來的晉升激勵效率不足的問題成為企業必須解決的難題。其次，晉升空間的減少直接導致了“職業生涯高原現象”。由于大量中間管理層的減少和高層職位需要的競爭難度加大，很多員工發現自己的職業發展出現了停滯不前的現象，也就是所謂的“職業高原現象”。這種現象必然會引起兩種結果。一是績效高的員工不滿足于本企業的現狀另謀高就，造成了企業人才的流失，員工的頻繁流動也影響了企業的穩定發展。另一種結果就是員工安于現狀，但由于少了晉升的激勵，員工不再全心全意提高工作效率，工作績效很難再有突破。這兩種結果都給組織穩定和企業發展帶來沖擊，成為擺在企業面前的難題。

員工知識水平提升導致晉升需求增加。 組織晉升激勵所面臨的困境，我們可以用供求理論來解釋。供應來源于組織結構所能提供的職位數量，需求則是希望晉升的員工數量。很明顯這是供小于求的模型，但是正是這樣才使得晉升正好發揮錦標賽的作用。當然如果要使晉升發揮激勵作用，職位的供求關系也要達到一個點。從兩個極端來分析，如果每個員工都有可以晉升的職位，那也就沒有了競爭的必要，也就失去了提高工作效率的動力;如果只有一個晉升職位，而渴求晉升的員工數量巨大，那么顯而易見，只有少數績效卓越的員工會受到鼓舞，而其他員工只能望洋興嘆，直接放棄。所以，在組織扁平化帶來職位供應量的減少的情況下，如果要供求關系達到均衡的點，就必須使得希望晉升的員工數量減少。但是事實正好相反。 隨著中國人才戰略的實施，國民素質大大提升，知識型員工數量增加，成為企業新型生產力的代表。知識型員工不同于傳統員工，他們具有不斷學習的能力和欲望，具有較高的自我完善和自我管理的素質，也因此具有不同于普通員工的追求。不同于普通員工對物質激勵的執著，知識型員工更加注重自我價值的實現和成長的機會。而這種價值和機會最直接的體現就是獲得職位的晉升，因此晉升的競爭的更加激烈。同時，人們一般有從眾心理，例如，有一項調查顯示，某一部門快速提拔了幾個剛過試用期的員工之后，該部門希望得到晉升的職工數比例上升到一半以上。也就是說，當周圍的同事升職時，員工就會產生盲目的晉升需求，而忽略了自身的能力和職業生涯定位，當然這種需求一般是不能被滿足的，但是這種從眾現象使得參與到晉升競爭中的人數增加。這樣晉升機制就面臨供應減少需求加大這樣的雙重困境，企業亟需找出方法擺脫這種困境。

三、我國企業提高晉升激勵有效性的實施策略

制定合理的晉升依據。 在做出晉升誰的決策時，企業的依據到底是什么？無論是資歷還是能力，還是兩者的結合，如果想讓晉升發揮激勵作用，都必須讓員工感到這一依據是公平合理的。當以資歷為晉升依據時，無論員工怎么優秀只要達不到一定的工作年限就沒有晉升機會，顯然不能激發員工的工作積極性。以能力為晉升依據，能者居上，從激勵的角度看是最好的選擇。但是，能力的衡量標準是什么呢？管理理論關于晉升問題的一個傳統假設是：晉升基于績效。即：同一個晉升機會存在多個候選人時，績效最優者獲得晉升。在現實中，這被很多企業所采用。但是，如果僅以員工過去的績效水平決定晉升，很容易把員工晉升到一個不能勝任的職位。也就是彼得原理所闡述的：在一個實行等級制度的組織中，每一個人總趨向于晉升到他所不能勝任的職位，有工作成績的人被提升到高一級的職位，如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的職位。這樣既起不到激勵員工的作用，也浪費了人力資源。因此，為了保證晉升公平合理，在考察員工的能力時既要考察他的績效，又要考察他的綜合素質，要選擇與職位相匹配的員工。

開辟多重晉升路徑。 大量研究表明，內部晉升對員工有激勵作用。但是，傳統的行政職位晉升，使得專業人才往往面臨著職業發展的困境。而且，在組織結構扁平化的趨勢下，中層管理職位數量減少，員工更感覺到晉升無望。要打破這種局面，就必須開辟多種晉升的通道。目前，在西方企業界廣泛應用的是雙重職業生涯路徑，微軟公司、惠普等大型公司都采用了這種激勵機制，并收效顯著。雙重職業路徑是為專業技術人才設計的，為他們提供了與管理人員平等的晉升路徑和機會。雙重職業路徑是兩條平行的職業發展路徑。管理人員沿著管理職業生涯路徑提升，專業技術人才沿著技術職業生涯路徑發展。管理人員提升意味著更多的責任和權利，專業技術人員提升意味著擁有更多的資源，具有更強工作獨立性。這兩條路徑雖然平行，但是技術人才擁有選擇兩條路徑的權利，因此，專業技術人才的發展機會大大增加。隨著實踐的發展，雙重職業發展路徑的基礎上，衍生出了多階梯的晉升模式，而且取得了不錯的效果。

規范員工晉升程序。 我國很多企業適應形勢建立了基于能力的雙重晉升路徑，但是收效甚微。這與我國企業傳統弊端是相關的。中國企業的人際關系影響很大，暗箱操作常常存在，加上晉升程序不規范，很多晉升決策都是領導拍腦袋決定，使晉升的激勵效用大大降低。為了避免使晉升決策流失于“形式主義”，企業必須制定規范的晉升程序，并且要公布于眾，讓員工監督其執行。企業還要隨時公布職位需求信息，明確任職資格要求和競聘方式，使晉升程序更加透明。這一點，海爾做的很好。海爾提出“崗崗是擂臺，人人可升遷”的口號。他們定期公布職位情況和招聘條件，不管是新近員工還是老員工，只要有能力都可以參加崗位的競爭，這為很多平凡而又有才華的員工提供了走上領導崗位的機會。因此，很多海爾的員工說“是海爾的用人機制給了我實現自己價值的上升空間”。

構建晉升保障體系。 在激勵的過程中，各種激勵因素是相互作用，相互補充的，而晉升激勵是物質激勵、工作激勵、情感激勵和成就激勵的集合，因此這幾個方面激勵體系的完善也可以促進晉升激勵機制的發揮。 比如可以實行寬帶薪酬體系 。據國內的實證調查研究，目前物質報酬在我國仍然是對員工最有效的激勵手段。晉升對員工的激勵作用也很大部分源于薪酬的增長。隨著組織結構的扁平化，需要一種全新的與之相匹配的新型薪酬結構體系，即寬帶薪酬。但是寬帶薪酬不是用之四海皆準的真理，它有一定的適用條件，因此寬帶薪酬體系的設立不能脫離企業的現狀。在決定實行寬帶薪酬體系之前，首先要考慮企業的組織結構、文化背景等是否適合采用這種薪酬體系。寬帶薪酬體系適合于扁平化的組織結構，且應該有尊重個人能力的文化背景，否則，這個組織就不適合采用寬帶薪酬模式。企業確定了寬帶薪酬體系的適用性，就要開始建立并完善這個體系。 首先，要進行薪資調查，了解行業內其他企業的工資水平和工資結構，保證新的體系具有競爭性。其次，對組織內的職位進行比較分析，確定職位的相對價值，為職位等級的重新劃分做好準備。再次，確定寬帶的數量。在前面兩個步驟 的基礎上，把不同相對價值的職位歸入不同的工資等級，接下來再把多個工資等級進一步合并到一個寬帶內。這樣，與傳統的工資結構相比，寬帶薪酬體系中的工資等級減少了很多。比如，按照員工的能力、貢獻，可以把薪酬僅分為普通員工級、主管級、部門經理級和總經理級四個等級。最后，確定寬帶內薪酬浮動范圍。寬帶的浮動范圍和級差，一般根據企業薪酬調查數據和職位評價結構來確定，同時每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。

參考文獻：

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[3]范雄.S公司員工晉升體系完善[D].蘇州大學，2016.

作者簡介：

趙州（1994.6-），男，漢，山西省朔州市，本科，研究方向：企業管理;

李夢悅（1995.1-），女，漢，河北石家莊，本科，研究方向：企業管理。