國有企業全員績效管理的探索與實踐

陳偉君

摘要：人力資源是現代企業的戰略性資源，績效管理是培育企業核心競爭力的重要方式。然而，現實中績效管理的成功率卻不高，國有企業成功實施績效考核的概率更低。十八屆三中全會提出了全面深化國有企業改革的目標，其中以建立“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”（即“三能”機制）為核心的人事勞動分配“三項制度”改革是重點之一?！叭堋睓C制的建立是基于對工作業績客觀、準確的評價，“三項制度”改革的目的是為了激發人的積極性，提高工作效率，最終轉化為企業競爭力，體現的正是績效管理的理念。因此，全面施行績效管理是國有企業“三項制度”改革的必經之路。

關鍵詞：國有企業;績效管理

N石油分公司位于Z省N市，隸屬于世界500強的S石油化工公司，是N市最大的成品油銷售企業，也是一家典型的傳統國有企業。隨著成品油市場競爭的日益激烈，以及現代企業制度的不斷引入，該公司在績效考核上做了一些有益的嘗試，并嘗試推廣全員績效管理，但總體效果不盡如人意，具體存在以下四個問題：

一是績效管理環節不健全。將績效考核等同于績效管理，忽視績效計劃、績效溝通等環節，更沒有績效改進的安排，績效管理的作用發揮大大弱化。

二是績效考核評價不科學。其一是將傳統干部考核的德能勤績廉作為績效考核的指標，使得考核結果不能真實反映績效水平。其二是績效標準的制定缺乏雙向溝通的過程，也沒有綜合考察環境變量的影響，使得考核結果的認可度不高。其三是考核指標的評價不客觀，對于管理類的定性指標，賦分標準不清晰，評價人主要依據主觀印象打分，且透明度不足，評價結果的準確性和可比性均不高。

三是績效考核周期過長。通常以年度作為考核周期，難以全面反映員工的工作結果，不足以及時發現員工績效的變化并予以獎懲激勵。

四是績效考核結果沒有得到充分應用。由于認可度不高，考核結果的應用受到很大的局限，一般僅僅意思性地在個別員工的年終獎中予以體現。

剖析存在以上問題的原因，主要根源有兩個方面：

一是思想上對績效管理的認識不足。N石油分公司在較長的時間內處于市場壟斷地位，經營形勢良好，改革的緊迫性不強，對新的管理理念和工具的接受較慢。公司員工的福利待遇一直處于較高水平，人員流失率低，“鐵飯碗”的思想比較濃重，對考核制度的引入存在較大的抗拒心理。

二是績效管理的基礎薄弱。N石油分公司人力資源管理的基礎比較薄弱，還帶有比較濃厚的傳統國企人事管理的色彩，比如，沒有開展系統、科學的崗位分析，員工工作內容不明確、變動大，工作標準不具體;薪酬高低主要由職級決定，收入差距小，內部平均主義比較嚴重。

N石油分公司在思想和管理基礎上都沒有做好績效管理的準備，即便是做了一些績效管理的嘗試，也是形式大于內容，作用發揮有限。

十八屆三中全會以后，一方面是行業開放后逐漸失去市場壟斷優勢，另一方面是全面深入推進“三項制度”改革的工作要求，N石油分公司決定推行全員績效管理。為確保績效管理取得實質性的效果，在總結經驗教訓的基礎上，按照績效管理實施的一般規律，擬定了分階段循序漸進推行全員績效管理的方案：

第一階段是建立以結果為導向的績效評價體系。這個階段的關鍵在于引入績效文化;重點是建立以利潤、銷量、費用及工作任務完成結果為主的量化指標體系;設置績效獎金薪酬項，將其額度與考核結果完全掛鉤，并逐步提高績效獎金在收入總額中的占比;目的是引起員工對績效的重視，切身感受到考核結果對自身利益的影響。

第二階段是導入全面績效管理體系。這個階段的關鍵是將關注點從考核結果引導到績效管理過程上;重點是完善從績效計劃制定、績效溝通與反饋、績效結果應用、績效提升的持續循環過程;逐步縮短績效考核周期，提升績效激勵的及時性;目的是引導員工關注績效提高，感受到績效管理對于自身成長發展的影響。

第三階段是向戰略績效管理轉型升級。這個階段的關鍵是形成績效管理體系與公司戰略的密切聯系;重點是將公司戰略向部門、員工的層層分解作為績效任務的主要來源，同時注重部門間的協調和配合，績效指標更加全方位、多元化;考核結果的應用更加廣泛，比如員工培訓體系、職業生涯規劃，以及企業管理基礎完善等方面;目的是通過績效管理協調、統一員工的行動，形成有助于公司戰略實現的合力。

建立績效管理體系不僅應該循序漸進，而且還應該因時因勢，結合具體情況，特別是企業的內外部環境。比如，從外部看，企業面臨的市場競爭越激烈、改革壓力越大，推進績效管理的力度相對可以大一些;從內部看，年輕員工、高學歷員工占比越大，績效管理的接受度相對更高，績效管理推進可以更快一些。公司部門之間由于職能屬性不同面臨的內外部環境存在差異，在開展績效管理的力度與進度上也可以適當有所區別。

按照以上的方案，N石油分公司近年來分步有序地推進全員績效管理。

2016年起，N石油分公司開始實行全員年度績效考核，包括部門績效考核和員工績效考核兩個部分?？紤]到之前考核中存在比較普遍的“人情分”現象，為建立客觀、公正的評價導向，部門績效考核設置上級評價、部門互評兩個維度，員工績效考核僅設置了上級評價一個維度。在考核指標的設置上，為避免操作難度高而無法落實，總體延續固有的定性指標為主的特點。為了彌補評價維度單一、量化指標少等可能造成的評價結果偏差，在績效考核過程中采取了一些保障措施：一是加強政策宣貫，強調對員工的評價要基于所在崗位的職責和工作要求，對各個評價等級的標準進行具體化的描述，以增進共識;二要求評價過程中必須拉開差距，對高分、低分區間的占比規定強制要求;三是要求評價人做好評價結果的解釋說明，公司建立績效申訴機制，確保對績效結果有疑義的員工能得到合理的解釋?？冃Э己私Y果主要應用于：一是作為年度績效獎金分配的依據;二是作為評優評先的依據;三是作為后續員工培養與使用的依據，比如員工培訓、干部選拔、勞動合同續簽等。

2018年起，N石油分公司開始實行全員季度績效考核。員工績效考核增加員工自評的考核維度?？己酥笜顺撕诵娜蝿?、工作態度、工作能力外增加了學習與成長模塊。其中核心任務主要根據員工的崗位職責、部門工作任務分解，與被考核人充分溝通后確定KPI指標。學習與成長模塊由員工個人根據崗位工作需要和個人發展擬定計劃，經部門負責人審核同意后確定。進一步明確和強化績效溝通與反饋機制的落實，除對評價結果做出解釋外，著重強調制定績效改進方案。考核的結果作為季度績效獎金分配的依據。為了促進績效管理體系的建立，N石油分公司對各部門負責人就績效計劃制定、績效溝通和反饋的技巧等進行了實操性的培訓，在實際執行過程中，也將績效溝通與反饋作為重要關注點。

2020年起，N石油分公司開始實行二級考核制度，并將考核周期縮短為月度考核。首先，完善部門績效考核指標的設置。根據工作性質將職能部門分為經營部門和管理部門兩大類，考核指標主要來源于上級公司對N石油分公司考核指標的分解。為體現管理服務經營的理念，將對經營部門的配合、支持情況作為管理部門的考核指標之一。將公司績效結果以一定的權重計入各部門的績效結果以引導各部門關注公司整體目標的達成。部門績效結果決定部門月度績效獎金總額，再由部門進行二次考核分配。在員工績效考核上，給予各部門更大的自主權，但必須保證考核方式公開透明，并且保持績效獎金分配拉開的差距。

經過4年多的探索和實踐，全員績效管理體系在N石油分公司已初步建立起來，并且在薪酬分配激勵、人才培養選拔、統籌協調各部門員工目標一致實現企業經營管理目標等方面發揮越來越重要的作用。在實施過程中，N石油分公司始終遵循循序漸進和因時因勢的原則。績效管理不是一蹴而就的，更不是一勞永逸的，必須根據企業改革發展的進程、所處環境的變化、管理基礎以及企業文化的發展而調整，才能保持績效管理系統的有效性和長久性。

參考文獻：

[1]李智勇.《以問題、市場和價值創造為導向強化國企績效管理》.國資報告.2019年第08期 第38-41頁.

[2]楊永風.《國有企業績效管理現存的問題與研究》.經濟管理文摘.2021年第01期 第50-51頁.