基于VSM分析的某型裝備修理周期壓縮項目

魏清　馬勝凱　孟毅　楊宗諭　林培彤

摘要：采用DMAIC模型對工廠某型號裝備修理過程進行改善，達到壓縮生產周期的目的。通過對比工廠實際修理周期、客戶需求與工廠KPI，并實地測繪分析7份車間級和工廠級價值流程圖，分9個階段識別出標準周期長、庫存等待浪費、搬運浪費、保留項多4大類問題和3類管理問題。對這7大類問題分階段采用魚骨圖、5-why分析法、原因篩選法等原因分析法對問題進行分析，總結出46條要因，并對每一條要因制定相應的對策。根據對策，采用看板拉動、計劃拉動、安全庫存、布局優化、標準作業、產能規劃、線平衡等改善方法逐一進行改善。經改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標值多壓縮了48.5天。并行生產線總計壓縮了70.5天，比目標值多壓縮了26.5天。經財務統計，此次改善為每架機提高了265萬元的收益。

關鍵詞：DMAIC;VSM;周期壓縮

中圖分類號：F273 文獻標志碼：A 文章編號：1009—9492（2021）03—0029—06

0引言

受新冠肺炎和中國國際地位日益崛起的影響，工廠當前面臨的國際形勢復雜程度前所未有，機遇與挑戰并存，風險與發展同在。航空航天制造業是高端裝備業的先鋒，其技術水平和生產能力更能體現國家制造業實力。面對航空高端裝備的修理，修理企業應不斷提高科技能力，并在修理過程中對企業實行精細化管理。因此，開發效益合理化管理模式、注重內部體制的科學化管理、注重企業管理中一體化與精益化的有效結合顯得尤為重要。

六西格瑪管理是一種可以使組織持續改進、增強綜合領導能力、不斷提高顧客滿意度及經營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統方法。因此，某型裝備修理周期壓縮項目的整體思路是使用六西格瑪管理中的DMAIC工具進行項目改善。從定義（define）、測量（measure）、分析（analyse）、改善（improve）、管理&推廣（control）等5個方面開展項目。

縱觀國內外眾多企業，將價值流（VSM）分析運用于生產管理中已日臻成熟，且均取得顯著成效。如劉穎等基于價值流分析對生產消耗能源進行精準控制，張方哲等基于價值流程圖找出生產中的瓶頸工序，還有朱謹、江欣昊、王秀紅等。因此，工廠計劃采用以VSM價值流程圖為主對某型裝備整個修理周期進行測量、分析，并采用IE、精益思想進行逐步改善，計劃將整個修理周期從396.5天壓縮到279.5天。

1某型裝備修理現狀分析

1.1修理流程概述

某型裝備修理從進廠修理到出廠可分為待投產階段、修理階段、總裝階段和在站階段這4個階段。其中，待投產階段又可分為進廠接收、故檢、分解這3個工序，修理階段則為結構修理、動部件修理、部附件修理3線并行開展，在站階段又可分為進站總檢、廠檢、出廠3個工序。

1.2現狀測量分析

1.2.1整體周期數據收集

收集近兩年某型裝備在廠實際修理周期，從進廠日期起算，出廠日期終止，剔除因政治原因、損傷機等異常數據，計算修理周期平均值，并細化到每一階段，具體數據如表1所示。其中，因部門不同，動部件修理又分為動部件修理和動部件裝試兩個階段。

將工廠實際整體修理周期與客戶需求進行對比，如圖1所示，由圖可知，工廠實際修理周期遠超客戶需求。

1.2.2現狀價值流程圖（VSM）

價值流是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動（包括增值和不增值活動）。從車間級和工廠級價值流程圖上，可從局部和整體識別裝備在產品流和信息流上的浪費。

以車間為單位，從客戶區、供應商區、信息流區、作業流、物流、數據時間框這5個區域繪制車間級現狀價值流程圖和物流布局圖，最終匯總形成工廠級現狀價值流程圖（圖2）和物流布局圖。

從工廠級現狀價值流程圖可以看出以下問題。

（1）信息化水平低。工廠內部信息流動主要為生產計劃的下達，且只控制車間級工序的周期，并沒有實現生產進度、技術狀態的實時監控，信息反饋不及時。

（2）庫存等待浪費嚴重。梳理工廠整個價值流程圖，可以看出，待投產階段、結構修理階段、總裝階段、在站階段、動部件修理和裝試階段、部附件修理階段均存在庫存等待浪費問題。

（3）標準生產周期長。對比數據箱中周期時間L/T和增值時間C/T這兩項數據可以看出，待投產階段、結構修理階段、在站階段、動部件修理和裝試階段、部附件修理階段和零部件制造階段均存在標準生產周期長、增值比低等問題。

（4）生產節拍不均衡。從各數據箱中周期時間L/T可以看出，某型裝備整體修理并未按節拍進行生產。

（5）保留項多。從結構修理到總裝、試飛到5 h定檢之間等待時間過長，結合實際情況，主要是保留項過多、閉環時間長導致的。

（6）物資供應安全庫存不足：據統計，每架裝備平均必換件缺件數4項、易損件缺件數10項。

從車間級物流布局圖可以看出以下問題：

（1）動部件修理和裝試之間單架機需要轉工11次，且單架機的部件存在單獨轉運，搬運浪費嚴重;

（2）部附件修理零散，產品轉運、交接均由操作者單獨負責，造成轉運次數增加，時間浪費嚴重。

2問題分析及改善對策

項目組采用魚骨圖、頭腦風暴、5-why分析法、原因篩選法等原因分析法對9大階段涉及的4大問題和涉及管理3大問題進行分析、確定46條要因，并對每一要因制定相應的對策，具體如表2～11所示。

3改善內容、成果

針對前期制定的對策，各部門采用OEE、OPE、看板拉動、計劃拉動、安全庫存、布局優化、標準作業、標準工時、產能規劃、線平衡等精益改善工具進行改善，具體如表12所示。

經改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標周期279.5天多壓縮了48.5天。并行生產線（動部件修理、動部件裝試、部附件修理、零部件制造）總計壓縮了70.5天，比目標值多壓縮了26.5天。經財務統計，本次改善為每架機提高了265萬元的收益。

4結束語

針對工廠某型裝備修理周期過長、與客戶需求差距大的問題，本文采用六西格瑪管理中的DMAIC工具開展項目，通過繪制VSM并分析總結生產過程中的標準周期長、庫存等待浪費、搬運浪費、保留項多等涉及生產的4大類問題和信息化水平低、生產節拍不均衡、物資供應安全庫存不足等涉及職能管理的3大類問題，并采用相應IE、精益管理工具分析出46條要因并制定相應的對策。經改善后，工廠整體修理周期從396.5天壓縮到231天，總共壓縮了165.5天，比目標值多壓縮了48.5天。并行生產線總計壓縮了70.5天，比目標值多壓縮了26.5天。經財務統計，本次改善為每架機提高了265萬元的收益。