1000家直營店，中式快餐第一品牌如何做到

李紅

顧客并不反感10%的差距，一切以好吃為前提

鄉村基從創業之初就保持了現炒，我們堅持24年，一直把現炒、鍋氣放在第一位，大米先生也是以現炒為主。

2011年，我們做大米先生品牌構造時，并沒有設定它是什么品類的快餐。當時把總部設在長沙，以湘菜和小炒肉為主，川菜為輔。

兩個品牌不同的是，鄉村基主要以商圈及家庭社區餐飲為主，而大米先生主要以白領快餐為主，聚焦工作餐。

我們追求好吃和鍋氣，這是顧客天生喜歡的。我16歲學廚師，當時就覺得這是祖先留給我們的一個技能。十幾年前，大家非常反對有灶在餐廳的模式，認為不時尚，紛紛效仿麥當勞和肯德基做標準化。

那時候我們內心很掙扎。但如果都這樣干，廚師就失業了，誰來傳承？我堅持把灶留下來，保持了這個傳統。

我們把培訓體系標準化，將老廚師的工藝一步一步拆分后再組合。這樣的標準化程度能達到80%-90%，每家店有微弱的差距。顧客并不反感那10%的差距，而是以好吃為前提。

從鄉村基到大米先生，我們保持了這個特色：培訓人才，標準化的SOP，以及結果導向。

中餐和快餐天生就有不同的使命

我認為不論做什么事，一定要先看自己的基因。我的基因里流淌著以效率為主的血，怎么樣把一頓飯做好吃就是我們工作的核心。

外婆家開得風風火火的時候，我也很羨慕，但我內心始終堅守自己的主業。永遠都是自己看著別人碗里的好，自己的不好，這個觀念對我而言是錯的。

現在的快餐已經遠遠不是我們想象的競爭格局。鄉村基已經進入到3.0快餐模式。1.0模式是以夫妻店、小攤為主的快餐;2.0模式是模仿肯德基、麥當勞等西式連鎖店，六大套餐模式，有局限性的中式快餐;3.0模式中式快餐是要滿足顧客日益追求極致的口感以及多樣性選擇。

正餐和快餐天生不同：顧客群不同，員工不同，基因不同。中餐拼命地想要留住顧客，快餐要想方設法提高翻臺率，它們天生是矛盾的。因為特性不同，中餐和快餐天生就有不同的使命。

快餐3.0時代是一個更高維競爭的時代。如今快餐門店的體驗、環境、產品等方方面面都比以前好很多，但價格反而越來越便宜。鄉村基、大米先生有8-12元隨便點的菜品，海底撈開的面館9.9元一碗面，其背后是企業效率的重組在支撐。效率是要把顧客放在第一位，結合今天新一代顧客的特性去做。

以前便宜，是因為只需要料包加熱，而這已經不符合今天顧客的需求。現在大家都吃得好，如果再用料包，顧客一定能嘗得出來。

我們在上海的店，所有制作過程都開放給顧客。窗口原本是準備做外賣的，后來那里堆滿了人，都在看里面是怎么操作的。現在變成了顧客和同行的參觀窗口，從來都沒有做過外賣。我還愿意把顧客想得復雜一點，好吃現做才是餐飲的核心。

餐飲零售是趨勢，它是一個新物種，還不屬于真正的餐飲范疇，我們也只是把它作為一個嘗試和補充，并不是主要任務。我們以開拓直營連鎖作為核心目標，中國這么大的市場，我們剛剛突破了一千家，還是滄海一粟。在此過程中我們始終堅持聚焦。

每個賽道的競爭都非常大。善于線上經營的企業，他們的每一個細節、渠道和營銷方式都有自己的一套邏輯，線下為主的企業也有自己的邏輯，每家企業都有自己的獨到之處，這是它們能夠持久發展的重要原因。

做餐飲24年，每年我都會回過頭做自我評估和檢視。只有通過自我評估和檢視，才知道我為社會提供的獨特價值是什么。

資本只會錦上添花，不會雪中送炭

有人說未來十年中餐會迎來上市爆發浪潮，猜測會有100家中餐企業能夠上市，對此我很認同。中國上市公司的比例相比美國差距很大。從海底撈到九毛九，再到同慶樓、巴比饅頭的上市，對于中國餐飲業起了很大的示范作用，讓我們覺得即使企業再小，也不卑微，也可以成為一家上市公司。

我們是善于吃螃蟹的，是第一家接受風投的中式快餐，2007年就拿到了融資，2010年我們在紐交所上市，是亞洲第一家在美國紐交所上市的餐飲企業，今年首破一千家直營連鎖店。一家企業要創新，不僅要有不怕失敗的精神，還要有能夠完成的使命，為社會和顧客創造獨特的價值。

你找資本，比資本找你難。2007年，SIG的投資人找到了我們，今年紅杉再次入股。資本是一個有效資源，能讓企業更有效率。上市是幫助企業鏈接更多有效資源，助力企業實現自身價值的有效工具。

不要把上市妖魔化，也不要擴大化，該上市的時候順其自然地接受就可以了，但如果條件不具備，不必非要上市，更不必因為過不了一些難關就去找風投。資本只會錦上添花，不會雪中送炭。

用重慶話說，錢都往熱火兒的地方走。就是說錢怕孤獨，錢和錢在一起，才能產生效果。資本的存在是沒有價值的，必須要依托企業，我們的門店和顧客才是資本認為的錢，所以“錢+錢=更有錢”。

鄉村基在重慶的門店是麥當勞和肯德基的4倍，中式快餐未來的市場規模從此可以窺見。中式快餐的賽道足夠大，我們會竭盡全力沖刺大于麥當勞和肯德基占有率的市場。