每日優鮮IPO背后的十年賭局

文｜林 京

自2014 創立每日優鮮以來，創始人徐正的履歷一直為外界津津樂道，15 歲保送中科大數學系，28 歲成為聯想事業部最年輕總經理，徐正在聯想集團做了10 年之后，又去聯想控股做了3 年農業。數學系出身的他，也將抽象化思考的底層能力，貫徹在每日優鮮的每個階段。

首創前置倉模式

2014 年，33 歲的徐正從聯想辭職，決定放棄職業經理人的道路。創業的諸多不確定性反而是吸引他的地方，比起焦慮他更享受這個過程。

徐正認為自己擅長“長跑”，想做一件十年內都是對的事情。從消費代際變遷來看，2015-2025 年，生鮮購買人群已變成80 后、90 后、00 后，到店消費會變成到家消費、計劃性購物會變成更即時性的購物、海量的產品會需要變成精選產品。徐正“賭”未來十年，類似于沃爾瑪、7-11 一樣的新物種會百花齊放。

2015 年，每日優鮮首創生鮮電商前置倉模式，把平臺上的商品提前儲備于用戶居住地附近1 公里-3 公里內的前置倉里，若有用戶下單，配送員可在前置倉內取貨，并在一小時甚至更短的時間內配送到消費者手中，解決生鮮到家最后一公里難題。最初，有投資人認為配送成本會更高，對此模式產生質疑。徐正給投資人算了一筆賬，如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉送過去，用戶下單1 小時送達，成本一定高，這是一個基本的數學邏輯。但是，冷鏈配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。他舉例稱，當時生鮮電商整個配送履約成本每單30 元，其中5 元是倉配成本，25 元是冷鏈成本。而前置倉模式大幅降低冷鏈成本。而從后續發展來看，前置倉的燒錢程度不容小覷。

此外，每日優鮮采用“全品類精選”的模式，所售生鮮商品覆蓋水果、蔬菜、肉蛋、水產等全品類。前置倉的另一個困難是有3000 款商品，每天每款SKU 做什么樣的銷售預測，通常有兩種做法：店長補貨和系統補貨，每日優鮮決定選擇后者。雖然店長補貨剛開始，第一天補得極其好，但補到一個節點上就不行了。用機器剛開始就會有個很漫長的時間練習和學習過程，可是一旦完成這種學習，回報將是很長期的。

在每日優鮮創辦的前三年里，經歷著投資人的“黑暗隧道”，徐正悄悄把幾套房產都做了抵押貸款，做好了為公司投入全部家當的準備。就在貸款即將到賬之時，投資人來了。也是在2015 年之后，生鮮電商開始受到資本的關注，前置倉模式、倉店一體和社區團購也蜂擁而出。前置倉加上移動互聯網，替代社區零售，以生鮮高頻為切口，帶動所有社區相關的零售。徐正說，每日優鮮不斷的在探尋的是，能創造一種新的物種級的創新。但另一方面，前置倉模式太燒錢，也成為企業的致命難題。雖然每日優鮮在去年7 月宣布連續6 個月經營性現金流為正，但從招股書的數據來看，依舊沒能解決盈利難題，2020 年，每日優鮮凈虧損16.49 億元，2021 年一季度虧損6.1 億元。虧損的重要原因在于前置倉模式在倉儲、冷鏈和較高的履約成本。每日優鮮的履約費用主要包括產品運輸及倉儲產生的費用、DMW 及質量控制中心產生的租金及折舊費用，以及第三方平臺及支付平臺收取的費用。其中，倉儲及運輸費用占最大比重。

2019 年和2020 年，每日優鮮的履約費用率為30.54%和20.72%，另一家前置倉模式企業叮咚買菜的履約費用率是49.9%和35.7%。按照叮咚買菜創始人梁昌霖的描述，理想狀態下，經營一年以上，日均單量在1000 左右，客單價在65 元的前置倉，是可以賺錢的。從實際數字來看，想要盈利，依舊道阻且長。

搶奪生鮮第一股

據方正證券分析師分析，目前根據賽道區分，生鮮電商大致可以分為兩類：一類為綜合型電商，包括互聯網巨頭的業務延伸和O2O 綜合服務商；另一類則為垂直生鮮電商，包括商超和社區小店，以及垂直綜合電商即每日優鮮和叮咚買菜。在前置倉賽道中，每日優鮮和叮咚買菜是兩大頭部玩家。如今在各個數據維度，叮咚買菜都實現了反超。2020 年，叮咚買菜的GMV（成交量）與營收分別為130.3 億元和113.4 億元，每日優鮮的數據則為76.1 億元與61.3 億元。截至2021 年3 月31 日，每日優鮮覆蓋全國16 個城市，共有631 個前置倉，而叮咚買菜則進入了29 個城市，共有950 個前置倉，實現了反超。在叮咚買菜繼續攻城略地的時候，每日優鮮則選擇收縮，從2019 年的1500 個前置倉縮減到600 多個。每日優鮮稱未來的發展戰略，不會僅限于前置倉這個單一模式上。去年下半年，每日優鮮推出智慧菜場業務，希望借助其在前置倉垂直零售業務上積累的技術核心能力，推動傳統菜市場的標準化，以及向小型生鮮社區商場升級的趨勢。每日優鮮用一組數學公式展示了自己的戰略布局，即（A+B）x N 戰略（A：前置倉即時零售，B：智慧菜場，N：零售云）徐正認為，長期看，每日優鮮是（A+B+C）★N，C 是小店，“現在我們是成規模地輸出超市、菜場的智慧解決方案。”

未來，叮咚買菜堅持all in 前置倉，繼續在二三線城市推廣。從每日優鮮規劃來看，前置倉只是其發展的一個起點。這與兩家公司創始人理念密不可分。作為一名退伍軍人，叮咚買菜創始人梁昌霖曾在此前的采訪中透露過他對競爭的理解，認為打仗能贏最重要的不是槍法好，而是炮火猛。但徐正認為，市場不是擴張出來的，于一個公司而言，產品為王，營銷制勝。“我提供零售產品，這個商品服務加價格形成的整個產品解決方案，你生鮮到家買菜這個解決方案，就是我們的產品，每日優鮮是個集成商。”盡管兩者在后來發展中走出兩條完全不同的路徑，但在爭奪“既時生鮮第一股”上，卻是火藥味十足。

6 月9 日，這兩家公司同時向美國證券交易委員會提交IPO 上市申請文件，又在6 月22 日，同時更新招股書。令人意外的是，更新招股書后僅三天，每日優鮮獲得超額認購，提前結束簿記，率先登陸納斯達克。上市的重要性不言而喻。從招股書披露數據來看，前置倉燒錢程度可見一斑。每日優鮮2018 年至2020 年資本開支，分別是1.3 億元、2.1 億元及6900 萬元，主要用于購買DMW 網絡中的物業及設備。期內，公司投資活動現金凈流出分別為3.42 億元、3603 萬元及2.35 億元。由于經營活動持續不盈利，每日優鮮過去一直只能依賴外部輸血。在遞交招股書之前，每日優鮮和叮咚買菜都完成了10 輪融資。據悉，這些投資機構投入的錢主要以夾層資本（mezzanine equity，混合債權融資和股權融資的融資形式）形式入賬，也讓兩家企業資金負債表長期處于資不抵債的情況。招股書顯示，截至第一季末，兩平臺的股東權益分別是負74 億元及負102 億元。有媒體分析稱，今年兩家企業爭著要上市，也是讓背后投資機構過往幾年間大量的投資有退出的渠道。

瞄準更大市場的新故事

如今，回過頭來看，徐正覺得現在手上牌不錯，曾經賭的那個長期趨勢賭對了，5 年前看，可能生意確定性是20%，但現在這個生意已經確定性是80%，已經沒有人懷疑生鮮到家這個趨勢了。每日優鮮提前布局了5 年，面向這個趨勢，積累了面向未來的競爭力。

雖然與叮咚買菜在IPO 進程中火藥味十足，但“捷足先登”的每日優鮮卻對外宣稱，公司成了“社區零售數字化第一股”，未來將募得資金的50%用于升級前置倉即時零售業務，20%用于拓展智慧菜場，20%用于發展零售云。這也標志著在成立的第二個五年伊始，每日優鮮開始向資本市場講述新的故事。徐正認為，過去十余年間，生鮮電商已經完成了蓄能，確立運營標準化、標準數字化等，2021 年社區零售數字化浪潮會大爆發。

截止到2021 年5 月31 日，每日優鮮已與14 個城市的54 家菜市場簽訂運營協議，并已在10 個城市的33 家菜市場開展運營。每日優鮮智慧菜場項目收入主要來自向個體商戶收取的租金、SaaS 產品年費、按照商戶電商業務GMV 收取傭金這三個方面。按照徐正的判斷，菜場未來仍會是小城市生鮮絕對主流業態，他將“Fresh”按字母拆解為食品、餐廳、教育、服務、健康五個方向，目標是“從Fresh Market（新市場）變成Fresh Mall（新商場）”。

艾瑞咨詢顯示，當下全國有近4 萬個菜市場，總規模超3 萬億，智慧菜場的行業規模會在2025 年達到6004 億元，是前置倉的兩倍，每日優鮮選擇瞄準一個更大的市場。在零售云方面，每日優鮮零售云業務，將以長尾中小型商超作為目標客戶，提供線上線下全渠道零售、客戶管理、供應鏈及履約管理的數字化能力，并以此實現從垂直電商向平臺化的發展路徑。

只是，曾經堅稱不與老物種在一個牌桌上的每日優鮮，這次怕是要與巨頭狹路相逢。在改造菜市場這一業務上，美團早在2019 年便開始孵化菜市場O2O 項目“菜大全”；餓了么在2019 年，也推出過類似于連接菜市場的業務；而京東則在今年3 月高調宣布開始改造多家傳統菜市場，覆蓋地區包括上海、福建、重慶、西安等地區。無論如何，在生鮮這道題上，每日優鮮嘗試兩條解題思路同時走。超市是在努力把生鮮標準化經營，經營菜場就是經營空間，平臺上面有200 個商戶，他們自己做選品、定價、品控、防損，甚至損耗管理。徐正曾表示，做一門買賣，要有一個對買賣最底層的哲學理解，如果有一個多元的思維模式，可能解題思路就比人家多，就不會死在第一步。