事業單位編外聘用人員激勵機制研究

□文/ 喬 晶

（青島市殘疾人體育中心 山東·青島）

［提要］ 目前，事業單位聘用編外人員情況仍較為普遍，通過建立健全激勵機制，從而有效激勵編外聘用人員并提高其工作積極性具有較大的現實意義。 本文基于ERG 理論和公平理論，分別識別事業單位編外聘用人員的激勵制約因素并加以分析，進而提出各個層次的激勵機制。

一、現狀

事業單位編外聘用人員，是指事業單位根據一定時期職能、業務及任務的實際需要，在核定編制以外，以勞動合同或勞務派遣形式聘用的人員。其人員經費由財政保障或從單位經費中支出。隨著經濟社會快速發展，對事業單位的要求不斷提高，事業單位工作量明顯增加，一些單位便通過聘用編外人員來解決增加的工作量。盡管近幾年來很多地區都出臺相關政策，核定編外聘用人員數量，嚴格編外聘用人員管理，規范存量，嚴控增量。但是，整體來看目前事業單位聘用編外人員現象仍較為普遍，呈現出人員數量多、聘任時間長等特點。通過對某系統內事業單位編外聘用人員進行調查，67%的工作人員認為自己工作缺乏積極性，工作滿意度較低。如何健全激勵機制，進一步提高編外聘用人員積極性和創造性，具有較大的現實意義。

二、激勵因素識別

（一）相關理論

1、ERG 理論。美國耶魯大學學教授奧爾德弗對馬斯洛的需要層次理論進行修正后提出ERG 理論，認為人的需要分為以下三類：生存需要（Existence），即人的生理需要和物質需要；關系需要（Relation），即工作環境中對人與人之間相互關系和交往的需要；成長需要（Growth），即人要求得到提高和發展的內在愿望。

2、 公平理論。 美國心理學家亞當斯在社會比較中提出了公平理論，側重于研究工作報酬的合理性、公平性對個人積極性的影響，認為員工傾向于將自己產出與投入的比率與參照對象的產出和投入的比率相比較進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有成分——員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

（二）理論應用。 根據ERG 理論的三個類別——生存、關系、成長，分別識別出事業單位編外聘用人員的激勵制約因素并加以分析，公平理論可以貫穿其中。針對制約因素，再分別提出各個層次的激勵機制。（圖 1）

圖1 激勵機制圖

三、編外聘用人員激勵制約因素分析

（一）同工不同酬，缺乏保障感和公平感。 目前，財政撥付給事業單位的人員經費都是按照在編人數核定的，聘用編外人員的工資及福利一般是由用人單位自行解決。受經費制約，相當一部分事業單位尤其是全額撥款單位難以實現同工同酬，很多編外聘用人員工資薪酬及福利待遇明顯低于在編人員。部分單位并未建立起科學合理且規范的工資增長機制，導致很多編外聘用人員工作多年但工資并沒有增長或增長幅度不大。有的單位由于歷史遺留問題，很多編外聘用人員都不是通過公開招聘等正規渠道招錄，個別資歷老、“關系硬”、工作任務輕、能力水平低的編外聘用人員的工資薪酬反而高于能力強、工作任務重的年輕人。上述種種極大地影響了編外聘用人員的公平感和工作積極性。

某些事業單位同時存在多種形式的編外聘用人員，如直接聘用與勞務派遣同時存在，工資福利標準不一。部分事業單位在同編外聘用人員訂立、履行、變更勞動合同時，存在不規范現象。在實踐中，有的事業單位會動員直接同單位簽訂合同的編外聘用人員主動辭職，然后重新改簽勞務派遣合同，若不改簽就解聘。一些編外聘用人員由于其自身在勞動力市場上的弱勢地位不得不接受，極大地影響了員工的安全感和保障感。

（二）身份不被尊重，缺乏歸屬感。編外聘用人員的無編制造成了他們同編內人員身份上的差異，尤其是勞務派遣用工，根據《勞動合同法》，他們通常被安排在臨時性、輔助性、替代性崗位上。因此，很多單位只是把編外聘用人員看作“臨時工”，分派給編外聘用人員大多是在編人員不愿做的瑣事雜事，對編外聘用人員的工作征求意見少、需求回應少。部分單位還存在比較嚴重的歧視現象，按照職務、編制等把人員分出等級，把編外聘用人員看作“二等公民”，編外聘用人員付出再多、干得再好也無法得到認同和獎勵，從而導致編外聘用人員在單位不被重視，得不到尊重。

很多單位并未完全保障編外聘用人員的參與管理和決策權利，絕大部分編外聘用人員無法參與單位選人用人、獎勵評優、資金使用等過程，甚至連涉及自身利益的決策問題都無法列席。尤其是在勞務派遣這種用工形式下，編外聘用人員的勞動合同簽訂、人事檔案管理等均由勞務派遣公司負責，這種情況進一步造成了單位和員工之間使用與歸屬的剝離，使得編外聘用人員缺乏歸屬感，在單位處于邊緣化角色。長此以往，編外聘用人員在感到不公平的同時，自身也會逐漸失去對參與管理的主動性和積極性，最終會很少主動要求參與管理，甚至在面對參與管理機會時，自覺退下陣，主動靠邊站。

（三）個人成長上升空間有限，職業發展受阻。 很多事業單位對編外聘用人員重使用、輕培養，在對待編外聘用人員的管理思路上傾向于以使用為主，針對編外聘用人員的培訓和繼續教育力度遠遠小于編制內員工。多數單位在編外聘用人員的在職培訓、再教育等制度和專項資金方面存在空缺。除非十分有必要，編外聘用人員參加的培訓均以必要的簡單崗前培訓和免費業務性培訓為主，涉及到動用人員培訓經費的培訓一般無緣參加。這使得編外聘用人員無法通過單位渠道獲得提升自身工作能力和專業技術水平的機會。

近年來，事業單位出于工作需要，對編外聘用人員學歷、技術、能力等方面的要求不斷提高，編外聘用人員的文化程度、技能水平、工作能力不斷提升。與此同時，人社部門不斷出臺文件，進一步打破戶籍、身份、檔案、所有制等制約，積極拓寬專業技術人才職稱申報渠道，不少事業單位編外聘用人員取得了專業技術資格。但因事業單位無法針對編外聘用人員設崗，也缺乏針對編外聘用人員在職稱、技術等級方面的聘任制度，編外聘用人員即便有職稱資格，也無法得到聘用，更無法實現工資待遇上的掛鉤。編外聘用人員沒有晉升資格，職業發展受阻。多數人認為職業前途無望，極大地損害他們的工作積極性。

四、激勵機制

（一）規范用工形式，推進同工同酬。 事業單位應認真核定職位，依據用人單位權責清單、職責履行、職能調整等情況，做到按需聘用，避免人浮于事。對于崗位不需要的編外聘用人員，根據法律和相關規定進行分流、解聘。對于最終留用的編外聘用人員，要嚴格執行《勞動合同法》的各項規定。對于需改用勞務派遣人員，要在協商一致基礎上，依法依規選擇有資質的勞務派遣機構。

推進同工同酬，建立公平合理的薪資增長制度。根據崗位和財政負擔能力確定編外聘用人員的工資薪酬標準，根據當地經濟社會發展狀況、生活水平變化及機關事業單位在編在崗人員調資狀況建立定期調整機制。用工單位可參照事業單位工作人員考核辦法和薪酬結構，完善編外聘用人員的績效考核制度和薪酬管理制度。績效考核應重點考察編外聘用人員對其崗位的履職盡責情況，年度考核結果可作為薪資調整、補貼發放以及解續聘、獎懲的依據。

（二）消除歧視和隔閡，拓寬參與決策管理渠道。 在事業單位普遍實行聘用制、公務員探索使用聘任制的大環境下，在日常工作中應樹立全體人員都是平等的觀念，盡量淡化“有編”、“無編”的概念。重視編外聘用人員的交流，加強單位與編外聘用人員、編內人員與編外聘用人員之間的溝通，形成和諧友愛的人文關懷氛圍。事業單位的工會、婦女委員會等團體可以利用戶外拓展等團隊建設方式，開展各類活動，增強單位人員凝聚力。事業單位的黨、團組織可以充分吸納編外聘用人員中的優秀分子入黨入團，利用“三會一課”、青年活動、談心談話等多種方式，增加編外聘用人員的歸屬感。

積極拓寬編外聘用人員參與決策管理渠道。單位進行重要事項決策時，可以邀請編外聘用人員列席參加。當決策事項涉及編外聘用人員權益時，應及時通知編外聘用人員，保障其知情權，并充分征求和考慮其意見和建議。遇到較為復雜、需要集思廣益的工作任務時，應將全體編外聘用人員吸納進來，鼓勵他們建言獻策，對于給單位帶來利益的建議可以根據單位情況給予適當獎勵，以此提高他們對工作的主動性和積極性。

（三）加強培訓開發，實行職業生涯規劃。 用工單位應重視對編外聘用人員的教育和培訓，提高編外聘用人員政治素質、工作能力。入職前應根據工作需要對編外聘用人員進行培訓，使其盡快熟悉工作任務，掌握開展工作所必須具備的技能。工作過程中應予以編外聘用人員學習深造和技術培訓的機會，可根據需要采取編內和編外人員輪訓的方式以保障公平。倘若經費有限，可以在自愿、協商一致的前提下，采取單位和個人按照一定比例共擔培訓費用的方式，滿足編外聘用人員提高自身能力的愿望和需求，使其取得職業上的進步與發展，提高他們的職業安全感和工作滿意度。鼓勵并支持符合條件的編外聘用人員積極參加專業技術人員職業資格考試和各類職稱評審等活動，使其獲得相應程度的職業技術儲備，為編外聘用人員適應未來變化、在勞動力市場上保持競爭優勢提供助力。

在事業單位無法針對編外聘用人員設崗的情況下，可以在單位內部針對編外聘用人員探索建立與薪酬、職權掛鉤的職位等級體系，打通編外聘用人員的內部晉升通道，以促進長期穩定的雇傭關系的建立，提高編外聘用人員的工作滿意度。指導輔助編外聘用人員進行職業生涯規劃。通過提供各類信息和支持，幫助編外聘用人員了解自身優劣勢，明確職業發展的動機和興趣，在充分了解編外聘用人員需求的基礎上，指導他們制定合理的職業發展規劃，使其充分感受到組織對他們個人發展前途的重視。

五、結語

對事業單位編外聘用人員進行三個層次的激勵，可以有效提升他們的職業保障感和歸屬感，改善人際關系，滿足職業成長，從而提升事業單位變編外聘用人員的公平感和積極性，不僅對員工個體行為有直接影響，而且還將通過個體行為影響整個組織的積極性，使編外聘用人員自覺地將個人目標與事業單位總體目標整合一致，實現雙方的“共贏”，促進個人和事業單位的蓬勃發展。