后梯隊時代：人才就位，職位何在

何欣

互聯網在業務層面創造了廣闊的產業發展空間，但遺憾的是，大量企業在業務發展的同時，由于管理者局限于短期的戰術成功和資源獲取等“生存級”現象，人才發展空間并沒有因此等量擴張。

按照“立足現在、放眼未來”的觀點，組織的梯隊建設屬于“放眼未來”，打造組織的明天。但對于多數企業來說，培養手段不豐富、培養動作不連貫、前后臺協同差只是小痛點，更大的痛點在于人才梯隊培養起來之后沒有合適的發展空間，崗位數不足；或明明做了梯隊建設，卻不給后備人才提供足夠的實戰機會。后梯隊時代，人才與職位的錯位才是人才梯隊建設工作中最大的痛點。

表1 人才梯隊建設的五大痛點

按照上述痛點對應的難度系數，我們來對其內部關注的邏輯逐一進行分析。

5號痛點：人才培養嚴重“偏科”

對于5號痛點而言，需要組織對管理梯隊與專業梯隊給予同樣程度的重視。很多組織只重視干部梯隊建設，忽略技術條線的人才梯隊建設，一旦某項關鍵技術人才流失，就會使組織的技術水平、研發能力或經驗值等直線下降。要解決這個痛點，就需要管理者有基本的人才意識，未雨綢繆，鼓勵技術線的老師傅帶徒弟，盡快把成熟經驗分享出來。

同時，為了打消老師傅“教會徒弟，餓死師傅”的疑慮，業務線可以制定相應的傭金、獎金制度作為激勵，職能線可以用績效、評優等作為動力來推動老師傅的意愿。比如某公司的銷售團隊規定，凡達成一定業績的銷售冠軍都必須親自帶徒弟，一個師傅帶1—7個徒弟，而徒弟的傭金在一年內抽出10%給師傅作為激勵，一年后解除師徒關系。某公司職能條線規定，工作3年以上、績效為A的老員工需要帶徒弟，徒弟的年度績效與師傅的績效掛鉤，徒弟的年度績效優秀，師傅的績效也會相應加分。同時，師傅帶出優秀徒弟之后將獲得更多評優或發展的機會。這樣的激勵機制都是在鼓勵經驗豐富的老員工主動承擔經驗傳承工作。

此外我們也要認識到，每一個擔心被取代的老員工，都是值得被尊重的。因為他最起碼還是希望在團隊里長干的。試想，如果一個老員工早就有離開的打算，他又怎么會擔心“教會徒弟，餓死師傅”呢？

在業務線的梯隊建設當中，解決了老員工經驗傳承動力不足的問題，那么傳幫帶工作的難度就會大大下降。對于社交、游戲、電商等技術驅動型的公司來說，除了在工作場景當中帶教之外，還可以設計多種線上、線下交流活動，鼓勵技術大咖、技術牛人分享經驗，避免個別優秀人才成為單打獨斗的“獨行俠”。畢竟管理的目的不是打造許多不可替代型員工，而是使團隊作戰能力均一。

4號痛點：人才培養缺少連續性

很多組織是“閑時梯隊建設，忙時全員秋收”。要么是精力不夠，要么是關注不到位，總之在人才培養方面缺少連續性。很多梯隊人才之所以介意培養之后有沒有晉升機會，主要原因在于組織把培養人才做成了“一錘子買賣”——今年做了，明年可能就不再做。如果人才培養工作能夠持續進行，那么今年沒有得到晉升機會的員工，明年還可以作為下一批次的第一梯隊。持續性的人才梯隊建設可以給更多人帶來希望，這能在很大程度上使人才保持穩定的心態。

表2 個人發展計劃（以1年為例）

表3 校招人員的階段性挑戰與導師關注點

當然，這就要求管理者一方面要有持續打造人才梯隊的意識，另一方面在繁忙階段盡可能簡化培養方式。比如，直接在工作過程中通過解決某些具體問題實施帶教，讓員工在干中學，而不用停下工作；或者采取問題輔導的形式，平時讓后備人才在線上學習理論知識，定期與導師在線上、線下見面，集中進行問題研討。解決問題其實就是最有效的學習。

關于培養管理人員對人才梯隊建設的持續性意識問題，首先是一把手及管理團隊要對自身作為“首席人才官”的重視，另一方面可以人為地設定一些針對人才培養的關注期，使其在操作手段上做到持續化。下面，我們分別以社招、校招人員為例，簡單提出兩個操盤框架。

對于社招人員來說，可以根據企業實際發展情況，考慮建立1-3年的個人發展計劃（以下簡稱“IDP”）（見表2）。在分析員工個人發展目標及能力提升點的基礎上，由其本人先制訂出個人在公司的發展計劃，再由所在部門的負責人與人力資源部聯動確認并提供資源，在計劃的基礎上確保對人才進行持續的關注。IDP是寶潔等企業比較常見的員工中長線培養關注計劃，目的是規避員工培養工作中的短期行為、斷檔行為。

表4 管理者日常績效輔導的九型場景

對于校招人員而言，在穩定地為組織產出貢獻之前，必須完成“校園人→職業人→企業人”的角色轉型升級。通常，對于校招人員的培養關注期設置在1年以內，或根據試用期的時間適當增減。在此過程中，直接主管最好成為新員工的帶崗人，帶領新員工有效融入組織并關注其成長進度。這就對業務管理者擔任新人導師的工作關注點提出了明確要求（見表3）。

3號痛點與2號痛點：只薦不用與孤立培養皆屬浪費

當組織進行人才梯隊建設時，業務部門雖然也向人力資源部推薦了相應的人才，但整個培訓過程完全交由人力資源部門組織實施，業務部門作為主要用人部門卻很少甚至完全不參與，這就使人才培養工作與業務實踐相脫節。還有一種情形就是業務部門對人才“只薦不用”，不給人才梯隊提供實戰練兵的機會，致使人才梯隊學無所用，人才培養工作也成了走形式。

要解決這兩個痛點，人力資源部應該成為人才梯隊培養的重要工具，為業務部門提供培養方法，為業務管理者賦能；業務單元應該成為人才培養的基地，承擔起人才績效輔導的日常功能。戰略、文化、人才都是一把手工程，各業務團隊的一把手只有成為“首席人才官”，充分參與梯隊人才培養的全過程，才能幫助梯隊建設取得成功。

我將管理者日常對人才進行績效輔導的場景分為九種類型（見表4），供大家參考。

1號痛點：選無所用最尷尬

可以說，選無所用是人才梯隊建設后端最大的一個痛點。

人才梯隊經過選拔、培養之后，由于組織的資源沒有合適的發展空間，造成培養出的梯隊人才得不到足夠或合適的崗位機會的尷尬局面。狼如果沒有肉吃，就只有兩個選擇，要么奮力一搏，去找肉更多的地方，即“跳槽”；要么干掉頭狼自己稱王——一家企業的三個下屬，由于該部門長期“一個蘿卜一個坑”，只要領導不動，三位下屬也只能原地踏步，于是三人合力找到獵頭給自己的領導介紹了一份更好的工作。領導走后，三人中的一位成功晉升為該部門領導。如此操作雖然思路“清奇”，但也暴露了該企業人才梯隊建設的嚴重不足。

從員工角度來說，自己作為梯隊人才接受了組織的培養。能力得到提升之后，必然呼喚對應的發展機會。但大部分企業的組織結構是金字塔形而非正方形，因此員工越往上走機會越少。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。如果企業不斷擴張，不斷攻城略地，那么大家自然都有機會更上一層樓。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長