集團公司績效考核的現狀與對策

梁英

隨著集團公司規模不斷擴張，員工不斷充實，集團公司的成本日益增大，員工的成本控制意識淡泊，公司管理層只關心業績增長，而不注重成本控制，人均效能低下，傳統的薪酬體系已不能滿足集團發展的需要。因此，建立集團公司績效考核體系已勢在必行。只有充分考慮崗位性質與分工，將個人績效與企業部分財務指標掛鉤，結合工作量、創收能力、成本控制指標，才能建立一套完整、有效的考核體系，以調動員工工作積極性，從而使公司實現長期持續發展。

一、績效管理在集團公司中的作用

1.有利于提升企業管理水平。績效考核是指以戰略目標為導向，通過一些可量化的標準和指標，對員工的工作行為和工作結果進行定量、定性評估，并通過評估的結果為員工在未來的工作行為規范和業績進行引導的過程和方法。集團公司通過把戰略目標細分到月度、季度、年度，再通過績效考核促使目標的完成，有效地保障了個人目標與集團公司目標保持一致，以促進集團戰略目標的實現。

2.有利于充分激發個人的創收能力，促進預算完成。在集團公司全面預算管理中，有一個重要指標就是人均創收（收入/職工人數），人均創收能力越強，公司盈利能力越強。公司在努力增加收入的同時，還需適當控制職工人數，人均創收能力才會增強。而完善的績效考核體系，在充分考慮員工招聘、成長空間、培訓學習、薪資待遇等多方面后，才能有效地提高人均創收能力，保障預算目標的完成。

集團公司在全面預算管理中，強調全成本核算的重要性，只有通過全過程的成本控制和全員參與成本管理才能實現。這就要求績效考核體系必須考慮到成本方面，只有將考核指標與公司成本利潤相結合，才能促使員工主動參與到成本控制中，有意識地節約成本，實現全成本核算。

3.完善績效考核體系。能讓企業健康持續發展、完善的績效考核體系，包括企業經營的全流程、全崗位、多層次的考核，通過績效考核可以促進公司與員工的共同成長，讓全員參與公司管理，及時發現問題、解決問題，實現公司和員工的雙贏，這也是促進集團公司持續發展能力的一種重要措施。

二、目前集團公司績效考核存在的問題

1.績效體系固態化，不能充分激發員工積極性。我國的人力資源管理發展較晚，集團公司績效管理與企業戰略沒能建立有效聯系，而部分集團公司的績效管理還處于初期較單一的績效考核，沒能形成一套適合自身發展的有效的績效管理考核體系，強調于事后獎懲，薪酬體系以固定工資和獎金形式體現，僅針對市場營銷和生產部門有績效工資（且考核部分占比較小），而其余輔助部門和行管部門獎金沒有量化到工作流程，考核指標單一固定;同時績效考核指標沒有根據公司自身業務特點制訂，簡單模仿或生搬硬套，缺少關鍵崗位的核心指標;或者缺乏定量硬性指標，以自我評價為主，將績效考核流于形式，績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，不能達到激勵員工作用，無法保證戰略目標的實現。

2.績效指標片面化，只考核收入未考核成本。部分集團公司因管理者一味追求短期收入最大化，沒有關注長遠發展，對成本控制重視不足，因此績效指標僅片面地考核到收入，未能融合到公司的可控成本;再加上核算不夠精細的因素，未將收入成本核算細化到部門、崗位及個人，也直接影響到績效指標無法量化到個人，導致績效指標只能考核到員工的收入和工作量，無法實現全員有成本考核指標，最終結果是收入往往超額完成預算，成本指標無法得到有效控制。

由于集團公司各分子公司產品結構不一致，所處發展階段并不完全相同，特別是對處于發展初期的公司和剛開發的新產品、新業務，都需要在一段時期內給予政策扶持，如果單一地采用相同的財務指標進行考核，不考慮實際經營困難，必然會影響員工的積極性和創造力，嚴重的還會影響到新產品開發和新公司的發展，最終阻礙集團發展進程。

3.信息系統不健全，核算工作量大。集團公司信息系統搭建中，因前期績效管理發展的滯后，而直接導致信息系統跟不上績效管理要求。同時，很多管理者受自身格局所限，對績效管理不夠重視，認為在信息系統方面投入財力物力不能在短期內直接產生效益，讓績效計算僅依靠于手工統計，這就導致因績效改革反而招入大量人員核算統計而增大了長期成本投入，也違背了績效考核的最初目的。此外，使得績效管理部門不敢改革，由于大量增加直接管理部門工作量，也增大了績效考核核算難度，以及計算的時效性和準確性，大多數績效管理部門會采取多一事不如少一事的態度，最終讓考核體系方案在實施環節受阻。除此之外，由于我國互聯網發展較晚，相關人才較為匱乏，使得不同產業互聯網開發成本較高，就目前績效管理系統定價一般在幾十萬到上百萬不等，再加上后期的維護成本，管理者在權衡投入成本與產出時也大多選擇放棄，最終選擇了較簡單的績效考核指標，進行人工粗略核算，這也是影響績效考核體系不健全的重要因素。

三、集團公司加強績效考核的對策

1.建立可量化的績效考核指標。績效管理是人力資源管理的重要手段，而如何去建立適應集團公司發展的績效考核指標又是績效管理中最重要的環節。在眾多考核指標中可通過巴列特定律的“二八原則”，找到適合集團內部管理和發展的關鍵績效考核指標（KPI），再利用“SMART”原則和“WBS”任務分解法，根據集團公司中不同層級、不同崗位、不同成員的工作職責細分量化，分別設計考核指標，結合崗位職責和工作流程，以及上級審核和主管負責的二級考核體制，區分管理層和員工分別制訂不同的績效考核量化指標;在KPI制訂過程中，要求與各成員充分溝通，傾聽員工意見，與員工建立信任關系，秉乘“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的原則，通過績效考核適當拉開績效差距，以此來提高員工的歸屬感和工作積極性，保障績效考核制度的公開、透明和相對公正性。

集團應根據各分子公司所處的階段不同，各分子公司激勵的側重點也不完全一致。為適應各分子公司發展需要，往往績效考核在集團各公司間并非一成不變，各分子公司可根據自己所處發展階段特點，建立與之相適應的績效體系，根據自身的不斷發展應建立階段性考核體系，明確階段性考核目標，在后期恢復正常后及時作出調整和修正。

2.建立全過程的考核體系，落實成本利潤績效考核指標。績效考核最終目的是促成預算目標的完成，因此在建立考核體系時還應結合企業的成本管理，將兩者有效銜接，落實責任到部門和個人，強化全員參與成本管理，這樣才能充分調動各成員積極性和創造力，主動節約和控制成本。績效考核體系要以全面預算為導向，將預算目標用科學合理的方法分解至部門，讓人人都有預算指標，以預算指標的完成情況為考核依據設計績效方案，涵蓋企業各生產經營管理崗位預算完成情況，且涵蓋到企業文化滲透和落地方面，團隊協作方面、思想政治素養方面等。考核結果與價值分配緊密聯系，建立月度、季度、年度全過程的績效考核體系。績效考核體系還應注重階段性績效回顧和溝通，特別是績效考核運行初期，要保證績效評估結果的可靠性，給予員工申訴的機會，充分尊重員工正確合理的意見。好的績效管理系統能與員工的職業生涯規劃緊密相連，讓員工明確自身目標，把個人目標與公司戰略相結合，最終才能達成集團公司目標。

3.推進信息化系統在績效考核中的運用。績效考核體系既是全過程、全成員的考核，也會根據各崗位各成員而導致考核指標不一致，集團公司必須根據自身管理和發展需要，開發一個符合自身特點的信息系統，以此全方面反應各成員的工作量，有效收集和核算可控成本量，以此核算每個成員的績效，滿足績效管理的真正需要，保障績效考核的有序推進。

例如醫療行業常見的信息系統有HIS系統、庫房管理系統、CRM系統、績效管理系統、EHR系統等，HIS是醫療管理的系統，通過系統數據可以實現對臨床科室各成員工作量的績效認定;庫房管理系統可以將成本細分到各部門，CRM系統是對市場渠道業績管理和認定的系統;績效管理系統是對前面所有系統數據按照公司的績效考核體系設定方案進行重新提取并分配計算，形成各成員的最終績效工資，EHR系統是人資管理系統，通過對各成員學歷、職稱、工齡、崗位等基本信息維護，與績效管理系統接軌后，可以實現對各成員基本工資、崗位工資、職稱工資、工齡工資、考勤扣款、績效工資、個稅等一系列的自動計算，將五者實現統一后，就能實現自動、高效、準確的業績核算。

四、結論

績效考核是績效管理中最重要的環節，一套良好的績效考核體系能充分激發全體成員潛力，為公司創造更大價值;而不健全的考核體系會適得其反，讓員工消極、懈怠，阻礙公司發展。因此，集團在不同的發展階段，也需要制訂不同的績效考核指標，只有不斷優化和完善績效考核方案流程，建立科學有效的績效考核體系，并在員工薪酬中加以體現，才能充分發揮績效管理職能，以此提高自身經營管理能力，保障集團公司的持續健康發展。

（作者單位：成都青白江區中醫院集團）