中國農業銀行LP支行績效管理優化研究

摘要：隨著金融環境的深刻變革，銀行業之間的競爭日趨激烈，傳統商業銀行面臨著經濟轉型期新的機遇和挑戰。商業銀行需要轉變經營思路，調整發展模式，加強績效管理，進一步提升企業競爭力。本文以中國農業銀行LP支行為研究對象，針對績效管理中存在的問題，制定具體優化方案和措施，具備現實的可操作性。

關鍵詞：商業銀行;戰略績效管理;平衡計分卡;關鍵績效指

一、LP支行慨況及績效管理現狀

（一）支行慨況

LP支行是隸屬于中國農業銀行江西省JD分行的一級支行，采用行長負責制的管理方式，內部設有3個前臺部室、4個后臺部室，下設10個網點（其中4個城區網點、6個農村網點），共有員工164人。

從經營情況來看，LP支行未充分發揮網點的資源優勢，穩存增存壓力不斷加大，客戶基礎薄弱，VIP客戶流失，客戶粘性和客戶貢獻度下降。隨著考核任務加重，薪酬收入較同業缺乏競爭力，員工積極性不高。因此，針對LP支行實際情況，設計一套科學合理的績效管理體系勢在必行。

（二）績效管理現狀

LP支行以“增資靠效益，收入憑貢獻”為績效分配理念，制定年度綜合績效考核辦法、戰略產品激勵工資配置方案、員工工資分配方案。

（1）考核對象：轄屬各部門、各網點。

（2）考核方法：采取定量和定性結合，對10個營業網點、公司部、個金部、三農部等3個前臺部室實行定量考核方法，對運營部、財會部、綜合部、風險部等4個后臺部室實行定性考核方法。

（3）績效工資：綜合績效工資具體落實到員工個人每人每月預發1500元（不在職、未落崗人員不發），實行百分制考核，按季兌現找補，年度總清算。 員工績效兌現直接掛鉤網點（部門）考核結果。

（4）績效管理組織：成立考評領導小組，行長為組長，副行長為副組長，各部室負責人為成員。

（5）績效實施：經營目標實現數由運營財會部提供，并經風險部核實，考評結果由綜合部兌現。考評結果作為網點綜合季度績效工資分配、評優評先及負責人履職考核評價的依據。

二、LP支行績效管理存在的問題

（一）績效管理目標不明確

主要考核重點業務，過多的強調業務權重分的計算及占比，績效管理目標不明確，沒有針對性，未體現企業的長期戰略目標。

（二）績效考核指標設計不合理

網點及前臺部門考核主要以存貸款、中間業務收入等定量指標為主，非財務指標考核較少，后臺部門全部以定性指標考核為考核標準，忽視了定量財務指標。

（三）績效管理溝通機制缺失

績效管理考核主要是任務式考核，至于任務如何分解、分解的是否合理，上下級溝通很少，員工只有在拿到績效工資時才大概知道自己的考評結果。

（四）績效考核結果運用不足

績效考核流于形式，沒有形成績效檔案用于分析回顧績效過程。領導層對考核結果重視程度不夠，員工也只是關心績效工資發了多少，對績效考核方案并不在意，更不會考慮如何改進。

三、LP支行績效管理優化

（一）戰略導向績效管理優化

（1）戰略目標的分解

第一，擴大增收渠道，提高利潤。開展精準營銷活動，滿足客戶多樣化需求，提高獲客能力，拓展收入來源，提高銀行利潤率。

第二，以客戶為中心，提高客戶滿意度。針對多樣化客戶需求提供差異化產品和服務，不斷夯實客戶基礎，提高客戶滿意度。

第三，整合各階段工作流程，有效提升經營效率。整合優化流程，淘汰落后的運營機制，建立靈活完善的流程機制，提高運營效率。

第四，加強人才培養，提高員工素質。重視員工培養，加大培訓力度，加強對后備中層干部人才的選拔，提高員工滿意度和忠誠度。

（2）戰略地圖的繪制

第一，財務層面。實現經濟效益最大化，提高利潤、提高資產管理效率、防范風險;第二，客戶層面。提高客戶滿意度，積極營銷新客戶，實行差異化管理;第三，內部流程層面。業務流程優化，提高經營效率;第四，學習成長層面。提高員工滿意度和忠誠度。

（二）運用科學的考核指標和考核工具

基于平衡計分卡的四個維度指標，從企業財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面設計LP支行績效考核指標。具體設計如表3-1所示。

（三）優化績效溝通機制

1.績效計劃溝通優化

為了促進有效溝通，針對網點（部門）員工設計了績效目標溝通流程。具體如圖。

2.績效結果反饋優化

第一，將績效考核結果反饋給員工，雙方對績效結果進行確認簽字;第二，就績效管理中存在的問題以及下一步要達成的目標，與員工共同溝通確認。支行部門應定期開展績效面談會議，通過例會方式形成常態化機制，充分討論溝通，集思廣益提出改進方案。

（四）加強對績效考核結果的運用

1.績效結果與員工培訓掛鉤

了解員工需要培訓的項目，根據不同崗位對員工制定專門的培訓計劃，并通過績效考核結果衡量培訓的效果。LP支行日常培訓以業務知識培訓為主，忽視了對員工綜合素質的培養，應豐富培訓內容，例如增加陽光心態講座、客戶經理情商培養等培訓課程。

2.績效結果與員工職業發展掛鉤

LP支行需要根據員工各自特點制定專門的職業生涯規劃，并適時修改，確保員工有成長空間和晉升通道。比如：根據績效考核評價的最終結果做崗位調換，將綜合素質高營銷能力強的柜員崗位輪換到客戶經理、大堂經理崗位，充分調動工作積極性，激發員工的潛能。

作者簡介：張莉，女，1985年1月，江西景德鎮，中級經濟師，經濟金融。