從易果生鮮破產(chǎn)重組看我國生鮮電商困境

高一鳴

2020年11月，中國第一家生鮮電商易果集團的破產(chǎn)重組引發(fā)諸多關(guān)于該領(lǐng)域的思考。筆者在回顧易果生鮮十五年發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，探究其破產(chǎn)重組背后的深層原因，由此總結(jié)出我國生鮮電商面臨的行業(yè)困境，為之后的障礙破除提供一些思考。

2019年我國人均年GDP達到6.46萬元，正式進入萬美元行列。在消費支出增長的影響下，消費結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)變化。根據(jù)國務(wù)院2020年食物消費標(biāo)準，2020年全民人均生鮮消費量需求達到299公斤，相較于2010年增長了34%，這也暗示著生鮮市場有著的巨大發(fā)展空間。同時，2020年以來，居民對于生鮮到家的需求急速增長，勢必會帶來生鮮電商市場規(guī)模的進一步顯著提升。

然而，據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，易果生鮮（上海易果電子商務(wù)有限公司）、云象供應(yīng)鏈（上海云象供應(yīng)鏈管理有限公司）和安鮮達（上海安鮮達物流科技有限公司）已于2020年7月30日進入自愿破產(chǎn)重組，該案也于11月3日開庭。這也意味著，中國第一家生鮮電商企業(yè)倒在了賽道黎明之前。

樣本介紹

易果生鮮成立于2005年，將生鮮產(chǎn)品與電子商務(wù)相結(jié)合，為消費者提供一站式采買服務(wù)。2005至2015年間，產(chǎn)品范圍由單一的水果品類拓展到生鮮全品類。2016年，中國生鮮電商進入調(diào)整期，多家企業(yè)因難以盈利而倒閉，此時易果生鮮正進行戰(zhàn)略升級，轉(zhuǎn)型為易果集團，致力于從垂直一體化生鮮電商轉(zhuǎn)型為全鏈條生鮮運營平臺。

2018年12月，阿里宣布天貓超市的生鮮運營權(quán)由易果轉(zhuǎn)交給盒馬，易果生鮮也由此轉(zhuǎn)向B端，為盒馬、線下商超和零售店供貨。但由于成本高昂等原因，易果生鮮逐漸失去一些B端的供貨機會。2019年，失去主要銷售端的易果生鮮暫停了旗下凈菜配送服務(wù)平臺，為2020年的轟然倒塌埋下了伏筆。截至2020年6月30日，根據(jù)易果生鮮的財報顯示，其總資產(chǎn)為34.3億元（含對外投資21.06億元），總負債為23億元，回收變現(xiàn)已非常困難。

破產(chǎn)重組原因分析

自建冷鏈物流引發(fā)巨大成本

在生鮮電商領(lǐng)域，冷鏈物流一直扮演著至關(guān)重要的作用。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品一般高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%-40%。在這樣一個行業(yè)背景下，易果沒有選擇專注于末端，而是將大部分資金和人力集中于風(fēng)險極高的前端供應(yīng)。

2015年，易果生鮮的物流部門升級為安鮮達物流公司，專注于冷鏈物流。直到今天，安鮮達網(wǎng)站首頁仍呈現(xiàn)著公司愿景——“全品類、全場景、全鏈路。冷鏈物流一站式服務(wù)平臺?！倍沁@樣一個宏偉的目標(biāo)，奠定了易果生鮮注定要承擔(dān)巨額成本的基礎(chǔ)?！叭奉悺⑷珗鼍?、全鏈路”表明安鮮達從產(chǎn)品供應(yīng)的源頭，一直管控到配送結(jié)束。這一特征意味著其需要承擔(dān)整條生鮮供應(yīng)鏈上的全部成本和損耗。但我國目前農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準和冷鏈體系尚未完善，中間鏈路存在較高不確定性，所以一般參與生鮮電商的物流公司都只承擔(dān)供應(yīng)鏈上的一部分，以此來分散風(fēng)險。

具體來說，易果生鮮自建冷鏈物流主要面臨四項成本：

1.倉儲管理：按照安鮮達的三級物流規(guī)劃，其需要在原產(chǎn)地、區(qū)域配送中心、終端配送點建倉。但生鮮倉庫的要求非常嚴格。每種生鮮產(chǎn)品的溫度需求各有差異，某些溫度要求相同的水果會相互催熟，需要分開儲存；這當(dāng)中涉及的設(shè)施成本、人工成本不言而喻。

2.流通加工：從農(nóng)產(chǎn)品采購到配送，中間需要大量篩選、再包裝。安鮮達的冷鏈物流主要是被動制冷，即在泡沫箱中放置干冰或冰袋降溫，因此運輸中的包裝相比于一般產(chǎn)品的成本會大幅增加。在配送之前，由于顧客訂單均為整數(shù)質(zhì)量（如200g、500g），生鮮電商均需要雇用大量勞動力進行分揀、切割和再包裝。

3.質(zhì)量檢測：我國目前尚未形成系統(tǒng)的生鮮產(chǎn)品標(biāo)準，所以在質(zhì)量檢驗這一方面，安鮮達只能成立自己專門的質(zhì)檢團隊。

4.終端配送：生鮮配送具有小批量、多頻次的特點，因而會產(chǎn)生極高的配送成本。目前將這一困境處理較好的典型案例為食行生鮮，末端采用自提柜模式，巧妙地將milkrun（循環(huán)取貨）融入生鮮配送中。然而在這一點上，安鮮達始終未能找到有效途徑大幅降低成本。

再者，安鮮達提出“全鏈路”戰(zhàn)略，也即一個集團需要獨自面對我國廣袤的生鮮地區(qū)分布問題。以上提及的每一項成本，對于任何一家企業(yè)都是一道難題，但易果生鮮選擇獨自面對，從而導(dǎo)致遠大的目標(biāo)無法帶來短期內(nèi)健康的資金流。

銷售端過度依賴外部

2013年，阿里為易果生鮮投入數(shù)千萬美元的A輪融資，之后不斷達成合作。直至2017年，易果收到來自天貓3億美元的D輪融資，并與其深度捆綁。這也幫助易果集團在2017年將GMV提升至100億，環(huán)比增長178%。然而，光鮮的數(shù)據(jù)背后埋藏著巨大的隱患，該年的訂單中有九成來自天貓超市。處于快速上升途中的易果集團將自身網(wǎng)站、應(yīng)用等終端訂單入口擱置，再相較本身前端的巨額成本，一旦終端銷售出現(xiàn)下降趨勢，集團將面臨嚴重的現(xiàn)金流不足問題，進而引發(fā)資金鏈斷裂。

生鮮電商本身盈利難題

雖然我國目前生鮮賽道異?；馃?，尤其近幾年多家公司入局，生鮮電商迎來了一個發(fā)展契機，但這一領(lǐng)域本身帶有著盈利難題。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域大約有4000多家公司參與，但其中88%處于虧損狀態(tài)，僅有1%實現(xiàn)盈利。

生鮮一般為生活必需品，產(chǎn)品本身附加值不高，也沒有太大的溢價能力，各生鮮電商送到消費者手中的產(chǎn)品很難有較大差異；因此銷售端大幅的收入增加并不現(xiàn)實，各平臺只能將目光轉(zhuǎn)向前端的成本控制。然而，現(xiàn)階段的冷鏈又以被動冷鏈為主，成本很高，且無法做到精確控溫，相應(yīng)地帶來生鮮損耗率高的問題（我國生鮮平均損耗率超過10%，是歐美國家的2-3倍）。同時，我國冷鏈物流仍存在交通網(wǎng)絡(luò)不完善、基礎(chǔ)設(shè)施不足等問題，無法滿足生鮮電商的需求。

我國生鮮電商所遇困境總結(jié)