運營“稀缺”

全球500強企業(yè)名單中，中國大陸（含中國香港）企業(yè)數(shù)量達到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。加上中國臺灣地區(qū)企業(yè)，中國共有133家企業(yè)上榜。但是，一個不容忽視的問題卻是，中國企業(yè)盈利水平較低（2020年，營收數(shù)據(jù)來自2019年財年）。

不計算銀行類企業(yè)，中國大陸上榜的非銀行類企業(yè)（即實體制造型企業(yè)）114家平均利潤只有近22億美元。對比之下，113家美國非銀行類企業(yè)平均利潤高達63億美元，接近中國大陸企業(yè)的3倍。

因此，盡管中國制造型企業(yè)進入全球500強排名數(shù)量增多，但與老牌500強企業(yè)就經營績效相比，還是存在重大差距。

關于中國制造型企業(yè)的“大而不強”的問題，國內爭論已久。有專家給出積極建議和方案，也有專家認為，中國制造型企業(yè)“大就是強”——對此，我們認為，需要用“歷史階段”思維去思考。在前期以產品和市場量化為主要目的背景下，需要以規(guī)模驅動發(fā)展，但在當前新競爭時期的倒逼之下，就要轉入到追求質量和效率為目的了。

利潤的效率，主要在毛利率。其中，抓成本固然重要，但終會遇到天花板，而抓收入績效更有積極作用，企業(yè)管理者需要思考：公司所在的行業(yè)，所做的產品，如何提高和實現(xiàn)高溢價能力。

專注于企業(yè)家理論研究的英國雷丁大學經濟學教授馬克·卡森（Mark?Casson）認為，企業(yè)家是“專門就稀缺資源的協(xié)調做出判斷性決策的人”。

請注意：稀缺。

“稀缺資源”對企業(yè)非常重要，這意味著企業(yè)的產品要讓市場有饑餓感，以保證收入和利潤來源。多數(shù)管理者知道“稀缺”的道理，但未必清楚占有“稀缺資源”之后，還需要運營。

以美國百事集團（PEPSICO）為例。一般消費者對百事的認知是可樂，但實際上它是一個集薯片、果味飲料、麥片、服裝、運動在內的綜合經營體。

2020年，百事集團營收達703.72億美元，高于市場預期的697.04億美元，而營業(yè)利潤為100.8億美元。在疫情影響下，公司的業(yè)績主要受益于其零食的在家消費。

實際上，除了可樂之外，百事的薯片、麥片兩款食品系百事早年對“稀缺資源”的開發(fā)和控制形成的，然后通過對全球市場布局，以品牌效應、產品創(chuàng)新等手段強化了其在全球消費者心智中的“稀缺價值”。這個過程中，歷經百事幾代CEO的決策判斷和努力，使得公司持續(xù)鞏固收入和利潤的穩(wěn)定性。

借鑒百事的經驗，中國企業(yè)的領導者需要思考兩個問題：所投入的產業(yè)、產品，是否一開始就是稀缺資源、稀缺產品？在后續(xù)的發(fā)展中，公司有沒有始終通過品牌和創(chuàng)新運營“稀缺資源”？