勘察設計企業內部控制體系構建分析與啟示

■ 北京市市政工程設計研究總院有限公司 王宇 劉曉麗

新時代下，現代企業擁有更多的發展機遇，也面臨著更大的發展挑戰。為了牢牢把握住發展機會，降低發展過程中出現風險的概率，加強內部控制建設成為眾多企業的必然選擇。內部控制建設以完善的內部控制管理體系為基礎，對于防范風險，促進管理規范化、精細化，保障企業實現戰略目標具有重要意義。勘察設計企業根據外部監管要求從0到1建立內控體系，需結合自身特點，全面評估風險、系統制定內控方案，安排獨立專業的內審部門牽頭組織實施是最優選擇。

勘察設計企業內部控制體系建設分析

勘察設計企業的特點

勘察設計企業大多是由事業單位轉制的輕資產型企業單位，其突出特點是專業技術人員多，精通企業管理的人員少，企業發展歷程中的成功大多是靠技術、專業、業績，而不是靠管理，這也就導致了勘察設計企業管理水平普遍偏低、信息化水平不高。在管理上，勘察設計企業多是職能型管理，“責、權、利”不對等問題尤為突出。

內部控制的定義

內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略[1]。如果將上述定義轉換成設計語言，可以理解為“從輸入到輸出的過程控制”。

勘察設計企業內控體系建設的必要性

筆者認為，勘察設計企業內控體系建設必須滿足以下三方面要求：

一是滿足國資委、財政部、外部審計監督機關及上級集團公司等外部監管的要求，貫徹落實《中央企業全面風險管理指引》《企業內部控制基本規范》等文件對于國有企業內部控制體系建設的要求。

二是提升企業內部管理能力的需要。通過內控體系建設，自上而下厘清管理界面，規范管理秩序，為公司管理提供抓手，幫助企業提升管理水平，規避風險。

三是適應外部經營環境的變化。在市場競爭激烈的當下，勘察設計企業所面臨的內部及外部風險日趨多樣、復雜，需要建立一套有效的管理機制來保證企業各類業務得以有序、有效地進行，抵御各類風險。提升完善公司內部控制建設，可以有效防控風險，提升管理水平，并有助于企業推行精細化管理，實現規范化運作。

勘察設計企業內部控制體系建設的路徑及特色

確定內控體系建設總體方案

勘察設計企業應該以滿足國資委、審計監督、上級集團等外部監管要求、滿足公司不斷持續發展的需要為總體目標，以現有制度文件為基礎，結合《企業內部控制基本規范》及配套指引的要求，注重與現有管理體系相融合，注重實用性、可執行性、重點突出、控制措施有效。按照“風險為導向、流程為載體、控制為手段、制度為依據”的內控體系建設思路，按照以下四個步驟逐步推進：一是流程框架設計；二是梳理業務及工作流程；三是識別分析具體風險點；四是結合業務流程開展風險管控設計。

內控體系建設的主要做法

對標，確定內控流程框架。全面整理公司現有的管理制度、管理體系文件，系統梳理公司日常業務。具體包括以下兩個方面：一是與《企業內部控制基本規范》及配套指引進行對標，由于《企業內部控制配套指引》是針對生產型工業企業常見的18項業務的內部控制，難以完全滿足勘察設計企業的內控需求；二是與國有企業26個通用關鍵業務流程對標，結合公司實際情況，在18項配套指引和26個通用流程基礎上進行細化和增補，按照公司的實際業務和管理事項，本著“從實出發”“從全設計”的原則，從決策管理、戰略管理、業務管理、財務會計管理四個方面入手，確定內部控制的業務流程框架，形成業務流程目錄。

梳理，形成業務（工作）流程圖。逐項理順業務流程框架內各項業務活動(事項)的工作步驟、具體風險點，明確每個業務或工作流程中部門、崗位的職責及權限分配，優化完善業務鏈條，確保責任落實執行到位，形成業務流程圖。

勘察設計企業實際對標流程融合

內控管理現狀診斷。在熟讀各項管理制度、梳理業務流程的基礎上，訪談公司領導和關鍵崗位人員，以《企業內部控制基本規范》為標準對公司內控現狀進行評價，形成《內部控制評估報告》。

風險識別與評估。針對業務流程框架內各項業務活動，開展風險識別，按照風險類別編制風險清單及風險成因分析表；發放風險調查問卷，統計調查結果，評估確定風險等級，形成風險偏好統計表。

風險管控設計。在前期工作基礎上，以業務流程為載體，將風險和控制落實到具體業務流程中，形成風險管控流程圖，編制控制矩陣。

項目實施特色內容

結合勘察設計企業特點和業務實踐，北京市市政工程設計研究總院有限公司（以下簡稱“公司”）在內控框架設計過程中進行了深入的思考，使得內控框架的設計具有完整性和適用性，主要體現在公司治理結構、戰略決策、風險管理、科研創新和三體系融合等方面。

一是將黨委的職責權限納入公司內控體系。十九屆四中全會提出，要“堅持黨對一切工作的領導”。為此，在公司建立的內控體系中加入了黨委的相關內容，使得公司治理層面更加完整。

二是決策先行，戰略至上。隨著勘察設計企業市場規模不斷擴大，市場競爭越來越激烈，內外部環境發生了巨大變化，面臨的風險也越來越大，公司也越來越重視從戰略決策上把控企業發展的方向，保證企業準確的目標定位。所以，內控業務流程框架也要決策先行、戰略至上，在業務流程框架中排在第一、二位的就是決策管理和戰略管理流程。其中，決策管理包括三會議事程序管理、三重一大管理；戰略管理包括戰略規劃管理、經營計劃管理、年度重點工作管理。戰略制定、分解與落實要進行閉環管理，全面預算管理、人力資源管理要能夠保證戰略規劃編制、評估、調整，落地實施。

三是在流程框架中核心業務按照風險級別大小排序?？辈煸O計企業的特點是重生產、輕管理。市政工程一般具有建設規模較大、涉及的配套專業比較多、業主要求相對較高、建設周期較長的特點。在實際操作中，業主確定方案后，留給設計企業完成設計的時間往往較短。由于時間緊、任務重，設計企業會更加重視設計過程的質量控制、項目運營環節風險的管控。實際上，在企業經營管理的過程中，還有戰略風險、投資風險、市場風險等多方面的風險需要考慮。

根據這種情況，公司內控建設小組引入先進的風險管理理念，全面評估公司面臨的各項風險，將風險級別按照影響程度和發生的可能性劃分層次，確定高級別的風險并將其作為重點管控方向，明確風險應對策略。如一級流程中的投標管理、合同管理、分包合作管理、安全管理、項目運營管理，就是根據風險級別來排序的。公司內控體系關注的是對重點業務、重要崗位和重大風險的控制。

除生產經營外，科技創新管理也是設計企業的一大特點。企業只有通過技術創新，占領知識經濟制高點，才能提高企業的核心競爭力，取得進一步發展[2]。公司始終堅持以科技創新引領發展，設立了工程技術研究中心，并將其作為科研管理與技術創新的平臺，承擔了大量國家重大科技專項、科技部重點計劃、北京市及各部委的科研課題，擁有一批自主知識產權與核心技術，還主編、參編百余項國家和行業技術規范、標準和設計手冊[3]。為此，在一級流程中專門增加科技創新管理的工作內容，二級流程還包括公司特有的創新團隊管理流程。

與三體系融合，但關注重點不同。業務流程框架中的項目運營管理包括咨詢設計、勘察項目運營管理和總承包項目運營管理。質量體系的重點在于設計和項目過程的質量控制，而內控業務流程重點在于分析項目運營中的關鍵流程和關鍵控制點，對項目運營風險進行識別和分析，制定管控措施，在手冊中以業務流程圖和控制矩陣的形式體現，內容與三體系文件一致。實際上，三體系文件是內控體系的組成部分，兩套體系文件一并構成公司完整的管控體系。

啟示

在公司內控體系從0到1的建設過程中，除了領導層大力支持外，內審部門也發揮了重要作用。其作為組織牽頭部門，充分利用監督和評價公司經營活動的專業獨立地位，發揮了全面掌握和理解公司各部門職責和業務流程的優勢，承擔配合咨詢公司和深度參與需求調研、內控設計全過程，保障內控體系質量和項目順利完成。

一是內審部門是牽頭組織建立內控體系的最佳選擇。在現代企業中，內審機構具備獨立地位，能夠發揮監督、評價和咨詢等職能。公司的內審部門經過多年審計監督、專項檢查等業務的開展，對公司的治理結構、組織架構、權責分配等內控環境的了解更加全面深入，全面掌握投資管理、生產運營、財務管理、風險管理等各項業務的運行及存在的問題。相比其他部門，其更具有獨立客觀的地位，是牽頭組織建設內控體系的最佳選擇。

二是內審部門可以提高內控體系風險防控水平。公司內審部門作為風險防控的主要部門，在業務部門和職能部門做好職責范圍內的風險識別和防控、風險管理部門協調構建公司整體風險管理機制的前提下，通過內部審計及監督來評估風險防控效果，幫助公司規避風險，實現經營管理目標。內審部門在內控體系建設過程中，開展風險分析和識別，擬定主要業務的風險控制矩陣環節，發揮了風險防控查漏補缺的作用，提高了內控體系的風險防控水平。

三是內審部門監督把關內控體系質量。公司內審部門對重要經濟活動和關鍵部門的制度執行、財務收支等情況進行監督，通過查處問題，推動公司各部門嚴格按照規章制度開展工作，提升管理水平。內控體系構建過程中的一個重要環節為確認各項業務的內控關鍵節點，其工作步驟為：先由各業務部門及職能部門通過對比分析現有流程、工作實踐、公司要求三者之間的差距后進行識別和擬定，再經內審部門整體評估各內控節點的合規性、適用性和可行性。內審部門將監督提前到制度建設環節，有利于切實保障內控體系建設的質量。

四是內審部門促進理順內部職責分工。在內控體系建設過程中，一個非常重要的環節就是要設定公司部門及崗位間的責、權、利。公司內審部門通過開展各類審計項目，對公司管理制度的制訂及執行情況、執行效率等內容進行審計，而在制度審計中需要評價的重要內容包括部門職責分工、權限分配是否合理等。因此，在內控建設過程中，公司內審部門可以從全局出發，組織協調幫助公司完善內部制衡機制，理順內部職責分工[4]。