深化業財融合 加快財務轉型升級

黃文英 廣東電網有限責任公司江門供電局

隨著全球經濟一體化的不斷推進和新興經濟體的出現，經濟發展日趨復雜，企業為打造長期可持續競爭優勢，加快轉型升級的步伐，而有效的財務管理是企業組織轉型和業務轉型的重要支撐手段，財務如何通過轉型來降低成本、增強管控能力為企業創造價值是我們面臨的主要課題。

一、業財融合的現狀分析

在傳統分工協作理論下，會計注重專業技術性，對管理信息決策沒有提供更多的支持，會計人員因專業隔閡而不敢越雷池半步，不能實時控制業務，發揮會計的監督功能。具體表現在以下三方面：

(一)信息孤島嚴重

傳統的財務管理大多以工程管理、資產管理、預算管理、稅收管理等劃分子系統并分別下設子模塊，只是將手工會計流程機械轉換為信息化流程，各系統之間互相獨立分割，忽略了對整體管理效果的考慮。從業務部門與財務部門系統來看，信息化管理軟件之間沒有留接口，各自獨立建設，即使有也難以實現數據交換，業務系統數據不能反映財務運作情況，財務數據也不能跟蹤業務運行，數據統計口徑不一，難以兼容，重復儲存，不能為決策提供信息支持。

(二)過分強調部門職能分工

會計人員只專注于會計準則的技術性與報表的生成，對業務量數據不敏感、不理解，比如費用控制的預算管理模式認為只要超一分錢都不行，與預算指導和促進業務的原則相違背，加大財務與業務的隔閡，削弱了業務部門的積極性。而業務也出于自身分工的專業性遠離會計，只重視技術上的優勢而忽略經濟上的成本，不能準確提出需要財務支持的具體訴求，當會計工作涉及業務內容時，往往就會出現業務人員不配合，認為這是會計自己的事情，大大增加雙方協調的困難。

(三)數據的挖掘與分析嚴重不足

傳統的財務數據挖掘只基于歷史數據進行，挖掘的數據庫靜態存在，所得到的信息都是已知的，而且數據僅限于財務領域，沒有從生產、營銷等業務領域拓展數據邊界，分析結果對業務部門指導作用不大，很難及時解決業務部門反饋的實際問題。另一方面，缺乏一套完整體系動態對各項經營指標的結構、趨勢進行分析，缺乏對未來數據發展趨勢進行預測，專業分析不深，僅是發現問題，不能有效提出解決措施，對決策支持不夠。

二、業財融合實現的路徑

業財融合是指有效融合業務與財務活動，財務人員能夠全方位掌握企業業務運作，及時發現和解決經營管理的不足，并依據有效數據對企業經營情況進行預測和評估；業務部門建立以價值為導向的業務發展和管理模式，掌握各種活動所需要的經濟資源，提高業務管理水平。本文主要從以下三方面進行業財融合路徑的探索：

(一)財務共享服務中心的建立是實現業財融合的重要平臺

通過建立共享中心管理系統，統一編碼、統一接口各業務系統的數據，各項財務與業務有關數據自動輸入財務共享中心，各業務板塊可以根據相應權限調用財務數據進行比較和分析，實現業務數據與財務數據的集成對接。比如設置財務系統與業務系統銜接的會計引擎，只要輸入業務信息，按照設定的規則進行轉換，就會實現核算全過程自動化，無縫鏈接業務與財務的信息。

財務共享中心按職責定位可以劃分為預算中心、收付款中心、資金管理中心、總賬核算中心。預算中心主要是負責預算的編制、執行與調整；收付款中心主要是負責各項收款和付款的審批；資金管理中心主要是籌劃資金運作、資金集中、撥付、投融資等；總賬核算中心主要是負責資產核算、應收應付、報表等。企業的預算、資金、付款等財務與相關業務信息都可以通過共享中心數據平臺實現無障礙交流。這種管理模式的改變必然也引起財務角色定位的改變，財務人員要轉變角色，從傳統核算型財務向專業財務、共享財務和業務財務改變。專業財務的角色是制定標準和流程，從事管理會計和風險管控的工作；共享財務的角色是從原財務組織中剝離物資采購、銷售業務、資產管理、資金管理、費用報銷、報表管理等核算流程，實現多種業務統一化、集中化管控，通過集中管理實現規模效應；業務財務深度參與業務各環節，實現現場支援和區域中心管理，負責宣貫落實企業財務戰略和政策，及時反饋經營中存在問題，在財務與業務中起橋梁作用。

因此，建立財務共享中心，在業務標準化的情況下實現流程效率化，可以降低會計核算成本，釋放更多的會計人員從事專業財務和業務財務工作，為決策者提供財務數據支持和財務分析，通過業財融合實現財務轉型。

(二)基于業務管控的全面預算是實現業財融合的重要手段

基于業務管控的預算模式對全面預算承接戰略、指導業務活動具有很大的意義，也是實現業財融合的重要手段。全面預算可以分為事前控標準、事中控過程、事后控結果三個不同的階段。

事前控標準就是強調預算編制要滿足業務假設條件，按照業務計劃制定明確的業務、技術和財務標準。比如，某企業根據歷史數據、年度預計使用量及未來經濟走向編制了福利費預算(表1所示)：

表1 福利費預算表

從上表可見，業務量預測的準確性與預算編制的準確度息息相關，細化預算量化指標反映了業務與財務的內在邏輯關系，對多維度的財務分析報告形成發揮很大的作用。

事中控過程主要是強調業務管理與風險管理相結合，持續管控先導性的業務和過程類指標。比如，某企業根據工程細項編制概預算執行對照模板進行過程管控，并從業務角度進行預算的差異分析(表2所示)：

表2 220千伏XX站第二臺主變擴建工程概算與實際結算對比表

從上表可見，預算管理的核心是執行控制，只有做好過程指標管控才能實現對結果類指標的控制。

事后控結果主要是指業務發生后的資金審批和費用控制以及對結果類指標進行評價，對預算周期的業務預算及修訂預算標準起到指導的作用。比如某企業根據各項經營指標進行分析(表3所示)：

表3 ＊＊主要考核指標完成情況表

為此，基于業務管控的全面預算改變了部門之間條塊分割、各自為戰的預算管理模式，克服預算管控事前弱、事中淺、事后偏的問題，提升了財務與業務的融合能力，最終達到統籌資源，優化資源配置的目的。

(三)應用數據分析是實現業財融合的重要工具

業財融合的實現依賴于數據，數據挖掘分析就是在財務業務一體化的場景下，圍繞企業既定經營目標，對大量企業數據進行分析，揭示隱藏或已知的規律并模型化的方法，具體包括時間序列、關聯、聚類、分類預測及動態數據挖掘。比如，通過提取憑證摘要信息，可以發現數據異常、預測企業第二年營業收入及供電成本、預測新增客戶是否優質客戶等。數據挖掘所得到的信息通常具有未知性，能對未來的數據發展趨勢進行預測，并對數據庫的異常數據迅速做出處理建議，應用數據分析可以提供考核企業經營業績，挖掘企業潛力及評價企業發展趨勢的科學依據。因此，數據的挖掘分析并應用于資源利用的決策過程就是業財融合的實現過程，會計人員需深入學習數據挖掘技術，從所在部門、角色定位、要素范圍、分析方式等方面進行角色轉變。

三、結語

戰略要求下的財務轉型不僅是財務管理的一個飛躍，也是企業財務管理的一次新思潮革命，而可靠、及時的業務與財務信息貫通是提升財務管控水平的必然選擇。本文結合實際業務，從建立財務共享中心再造業務流程，推行基于業務管控的全面預算，深入應用數據挖掘分析三方面論述實現業財融合的方法路徑，突破傳統會計的局限，打通財務信息與業務信息的傳遞鏈路，實現業務與財務、前端與后端價值鏈的信息整合，解決了信息孤島、管理分散、分析不足等問題，促進財務與業務更好地協同，面向未來的財務預測和業務洞察，提高企業財務管控水平，實現企業資源優化整合。