淺談當前形勢下的汽車行業采購成本控制

朱兵強

摘 要：我國的汽車市場已告別高速增長期，形成了汽車行業新的競爭格局，正在快速步入智能電動汽車的時代。伴隨著傳統汽車行業存在的產能過剩以及汽車行業市場激烈的競爭，汽車制造行業面臨著巨大的壓力，降本增效成為了企業面對當前困局的有效策略。本文就我國汽車制造企業在發展中采購成本控制環節的現狀以及存在的問題進行分析，并探討如何在采購環節執行降本增效，提高企業的競爭力。

關鍵詞：當前形勢 行業采購 成本控制

Discussion about the Purchasing Cost Control of the Automobile Industry under the Current Situation

Zhu Bingqiang

Abstract：China's automobile market has bid farewell to the period of rapid growth， has formed a new competitive landscape in the automobile industry， and is rapidly entering the era of smart electric vehicles. With the overcapacity in the traditional auto industry and fierce competition in the auto industry market， the auto manufacturing industry is facing tremendous pressure， and reducing costs and increasing efficiency has become an effective strategy for companies to face the current dilemma. This article analyzes the status quo and existing problems of the procurement cost control link in the development of China's automobile manufacturing enterprises， and discusses how to reduce costs and increase efficiency in the procurement link to improve the competitiveness of enterprises.

Key words：current situation， industry procurement， cost control

在2020年，中國新增注冊的相關汽車制造企業同比增長100%， 但銷量同比下降了6.2%。雖然有疫情的影響，但連續3年銷量的下降，伴隨大量資本涌入到汽車制造行業中，我國汽車制造企業在今后都會面臨著非常激烈的市場競爭，尤其是在新能源汽車方面。因此，傳統汽車制造企業如何在新能源汽車這一愈發寬闊的賽道中領跑，除了在研發設計上開拓創新，生產更受市場歡迎的車型，提高市場占比。在采購成本控制這一方面對于企業也更加重要，通過正確的、科學的方法降低采購成本，提升汽車制造企業的經濟效益，增強市場競爭力，以確保汽車制造企業能夠持續健康穩定的發展。

1 前期研發費用的控制

車輛的前期設計研發過程中，往往是對成本控制比較弱的一個環節，只注重產品的設計及特性，忽視了價格的因素，從而不被消費者認可。①針對研發部門與市場脫節的問題，就需要在研發階段，制定產品的目標成本，通過圖紙設計、技術要求及原材料類型來實現成本控制。對于采購部門，就應該將目標成本逐級分解到各個零部件上。分析、發現與預定目標成本之間的差異，并盡可能采取有效措施消除不利差異;②對于新開發的產品，由于設計的不合理，導致零部件的通用性很低，造成重復設計、開發，產生過多的前期開發費用。對此，應要求研發部門，同平臺的車型，要盡可能的提高零部件的通用性，不僅降低了研發費用，也提高了相同零部件的使用數量，使得采購部門更有議價權。

2 采購的流程控制

一個企業能夠長遠、穩定地發展，必須要有一個健全、完善的規章制度。企業采購流程包括采購計劃制定、采購需求審批、供應商選擇、采購招標、合同簽訂、合同執行、貨物驗收、付款等環節。由于受各種原因影響，采購的各個環節中都存在不同的風險，企業如果對這些風險認識不足，管理不到位，就很容易在采購過程中出現以權謀私、弄虛作假等現象。好的流程能夠使企業各項業務有序、健康開展，從而保證企業的高效運轉，相反，差的流程則會使問題頻出，出現部門間、人員間職責不清，相互推諉等現象，從而造成資源的浪費以及工作效率的低下。因此一個科學嚴謹的工作流程，并得到有效執行、控制和管理，對一個企業或部門至關重要。而在多數企業中，采購這一工作都是采購部門全權負責的，其他相關部門基本不會直接參與進來，只是在需求階段提供所需要求，最后等采購定好供應商之后，讓供應商安排送完貨然后給與相應的驗收就結束了。認為采購工作是采購部門的事情，與其無關。殊不知，采購的整個流程，是從業務部門發起，經財務，由采購處理，最后經業務部門驗收，采購提交付款資料給財務，最終付款給供應商。企業采購是一個閉環系統，需要各部門恪盡職守，相互協作，才能夠很好的、快速的完成采購工作。因此，在制定采購流程中，就要對各個環節上的崗位進行職責劃分，確保參與到的每個人的工作能夠做到責任可追朔，避免無作為、互相推諉、徇私舞弊等現象。

3 批量集中采購

在汽車制造企業，按需采購是絕大多數企業的采購模式，即：使用部門提交采購申請，經審批后到達采購部門進行采購。對于高頻次的物料沒有實施前瞻性的集中采購，每一次需求都要走采購招標流程。而頻繁的采購招標，既浪費了人力成本，也未能降低采購價格。所以通過聯合財務部門及使用部門，制定年度采購計劃，整合企業分散采購資源進行集中采購。這樣帶來的優勢有：①在招標過程中與供應商簽訂框架合同，采購部門就可以發揮規模采購優勢，獲得更加優惠價格，還可避免同類產品重復采購、減少采購頻次和供求對接成本，增強采購部門的市場話語權、降低采購成本和提高采購效率，避免分散采購造成的人力、物力和財力的浪費;②供應商也減少了銷售成本，因此更愿意降低利潤來換取高的銷售額。對于雙方是一個雙贏的合作方式。③通過采購需求、采購時間、采購人員、采購地點以及供應商的適度集中，將分散性決策變為集中公開決策，增加采購活動的規范透明度、弱化各需求主體不合理個性主張、減少采購經辦人員接觸供應商的環節和機會，有利于建立專業化、標準化采購作業流程和崗位人員約束激勵機制，完善統一、公開、公平、公正的招標采購監督機制，防范采購風險;④采購功能集中，減少人力浪費，便于采購人才培養與訓練，推行分工專業性，使采購作業成本降低，效率提升;⑤優化供應鏈管理。集中采購可吸引更多優秀供應商，為企業資源供應、產品開發、售后服務等提供更有價值的支持，幫助企業與優秀供應商形成戰略合作關系，優化和協同企業上下游供應鏈管理，有利于整合和利用庫存資源，減少物流和倉儲成本;⑥推進采購標準化和信息化。集中采購歸并同類產品需求計劃，促進同類產品及服務建立統一采購的標準文件及其合同文本。集中采購相同或類似貨物，便于實現采購組織和供應的標準化、信息化，提高采購和供應環節的準確性、及時性和匹配性。

4 按單位時間的需求量制定零部件單價

在汽車制造行業，每一種車型的整個生命周期中，會隨著每年的季節或者月份變化，銷量會有不小的起伏，即有淡旺季之分。因此，在與零部件供應商的價格談判中，針對供貨需求，引入區間價格，即：按月或者季度，在不同采購數量的固定區間內，采用不同的結算價格。淡季需求量少，供應商的產能利用率低，價格相應的會高一些，旺季需求量高，供應商的產能利用率高，價格相應的會低一些。這種實時的結算價格更加公平，降低了供應商的潛在風險，因此供應商也更愿意降低價格。

5 引用新的供應商，提高競爭性

目前，國內多數車企的采購招標，都是采用的“邀請招標”的方式來進行的，即在招標時邀請幾家具有相關資質的供應商來參與投標報價，而這幾家基本上都是經常參與公司招投標的。這種模式的優勢有：供應鏈成員的穩定，供應鏈運行標準的一致性等，基本上確保了產品全程可控，保證了品質，減少了管理問題。在許多外企中，這種模式就很常見。不過，長此以往，供應商對該汽車制造企業的依耐性過高，就會導致供應商的競爭力下降。因此，需要構筑公平開放的供應鏈管理體系，讓有競爭力的企業能進來，讓失去競爭力的企業能出的去，對現有的供應商需要進行定期的現場審核，并根據審核結果進行獎勵或者懲罰。形成有序競爭，形成一個開放的供應鏈，注入新的活力。

6 提高企業采購管理信息化水平

目前，汽車制造企業已經引入了信息化管理系統，卻因為缺少信息化的專業人才，造成信息系統無法真正發揮出作用。因此，對于采購，企業需要在戰略上建立起適合企業整體戰略目標的成本控制系統，并利用汽車行業的優勢來招攬更多信息化人才的加入，通過采購信息化系統的部署，建立采購數據、采購流程平臺，提升采購效率，降低采購成本，進一步提升汽車制造企業成本管理的信息化水平。

7 結語

本文通過分析當前汽車制造企業采購成本控制的現狀，提出了幾點適用于汽車制企業的采購成本控制的方法。對汽車制造企業實施科學的采購成本的控制，不僅降低了汽車制造企業的制造成本，并且推動、促進了汽車制造企業內部管理水平的提高，從而提升了汽車制造企業在汽車行業中的市場競爭力。

參考文獻：

[1]張悅，陳衛東，樊治平.電子化集中采購模式及實例分析.《CNKI;WanFang》，2004.