財務共享在實踐中的應用研究

胡愛平 葉子 覃春平

摘 要：20世紀80年代初期，福特公司建立了世界上第一家財務共享服務中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。中國平安是國內首批建立財務共享服務中心的公司之一，其財務共享服務模式建立了一個理性、有效的操作體系。文章結合中國平安財務共享的管理實踐，深入分析了中國平安實施財務共享模式取得的成效及其存在的局限性，并在此基礎上提出改進建議，旨為同類公司建立財務共享服務中心提供參考價值。

關鍵詞：財務共享;實施效果;局限性;啟示;建議

本文索引：胡愛平，葉子，覃春平.<變量 2>[J].中國商論，2021（15）：-174.

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）08（a）--04

1981年福特公司在底特律建立了世界上第一家財務共享服務中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。2005年，中興通訊最先設立國內首家財務共享服務中心，緊接著華為公司、四川長虹、中國平安等企業也逐步設立。財務共享服務中心模式帶來了當前財務管理的新理念，融合了新一代信息技術變革的成果，體現了新時代管理會計信息化發展的新趨勢。作為財務轉型和組織創新變革的產物，共享中心不僅推動了財務人員角色的升級，更是從根本上改變了財務處理流程和處理效率。世界500強企業中，90%的企業采用財務共享服務模式;在國內，根據《2019中國共享服務領域調研報告》，以中央企業財務共享服務建設情況為例，有半數中央企業已建立或正在建立共享服務中心。國外關于財務共享模式的研究已經趨于成熟，形成了完整的理論體系。國內財務共享服務中心由于起步較晚，仍處于探索階段，對其進行深入分析和探討有助于財務共享服務模式的發展和

完善。

文章以2011—2019年的相關財務數據為樣本，通過中國平安實施財務共享服務前后的經濟效果分析，發現實施財務共享模式降低了企業運營成本，提高了經濟效益;同時研究發現，中國平安的財務共享服務中心存在一定局限性，需進一步完善。通過中國平安財務共享模式帶來的啟示和優化建議給同類大型企業集團建立財務共享服務中心提供了參考價值。

1 財務共享的理論基礎

財務共享服務（FSSC）是以信息技術為基礎，將企業財務處理過程流程化，通過對流程標準進一步優化，加快工作效率的提升，實現組織結構優化和運營成本的降低。財務共享以市場為視角，向企業內外部客戶提供專業服務，是一種新型的企業管理模式。財務共享中心模式的建立主要基于三個基本理論：流程再造理論、組織扁平化理論和規模經濟理論。

1.1 流程再造理論

流程再造又稱流程重組，指系統地打破原有的管理模式，重新設計工作流程，進行全局化研究，包括戰略管理、過程設計和管理方式變革。步驟如下：分析原業務流程的功能和效率，開發新的業務流程;重新設計和評估流程改革方案，制定相應的組織架構、資源配置和業務規范等，完成企業再造計劃的具體實施和持續優化。財務流程再造是流程再造理論的重要應用，通過重塑企業財務管理過程和財務決策體系，實現財務工作流程的進一步優化，從而提高員工工作效率。

1.2 組織扁平化理論

組織扁平化理論的實質是通過壓縮職能部門和管理層級，削減中間人員的數量，簡化管理層和業務層之間的級別，實現企業管理范圍的擴大，提高企業運營效率。財務共享中心作為一個綜合性的企業服務型組織，能夠實現信息、服務的一體化資源以整合共享的方式貫穿于整個組織內部，提高信息傳輸與處理速度，增強管理層的應變能力，縮減企業運營所需的時間。

1.3 規模經濟理論

規模經濟理論是指在相同的生產技術水平和成比例變動的生產要素的投入下，產品的生產規模越大、單位成本越低的一種經濟效應。該理論解釋了生產要素的集中水平與所產生的經濟效果之間的關聯，體現出資源的聚集效應。財務共享模式正是以構建專業化財務團隊的方式，將企業分支機構分散的基礎性財務工作集中到財務共享中心進行統一處理，避免組織重復建設，降低經營成本，進而獲得規模經濟帶來的成本優勢。

2 中國平安財務共享案例分析

2.1 中國平安財務共享進程

1988年，平安保險在深圳蛇口正式成立，隨后幾年迅速在深圳、大連、廣州等地設立分支機構。1992年，平安保險發展成為一家全國性保險公司，更名為中國平安保險公司。隨著公司規模越來越大、業務范圍越來越廣，傳統分散式的財務管理模式已無法適應新的管理要求。2003年，中國平安結束了匯豐銀行巴西后援中心參觀調查以后，開始著手規劃財務共享服務中心項目。2004年，中國平安上海張江后援中心正式開建，并于2006年6月投入使用，成為中國平安第一個統一作業平臺。2008年，中國平安后援中心改制，成立了第一個獨立的綜合性共享服務平臺——平安數科。截止到2013年，中國平安財務共享服務中心已經建立了一個以上海為總中心，以成都、深圳、內江和合肥為分中心的財務管理新模式。2017年6月，中國平安發布了“iSee智能風控平臺”，積極推動財務的“去手工”。2017年11月，中國平安發布AI財務智能共享引擎，實現人機協同的財務運營新模式。目前，平安數科已經成為國內金融業規模較大、業務較全的共享服務中心，為中國平安及旗下各專業公司提供后臺運營服務。

2.2 中國平安實施財務共享的效果分析

2.2.1 降低運營成本

本文以中國平安2011—2019年的財務數據為樣本，由表1可以看出，管理費用占營業收入的比重在財務共享建立初期有所上升，但隨著財務共享模式的穩定運行，管理費用占營業收入的比重呈下降趨勢。這是因為中國平安實施財務共享模式后，一方面，通過優化財務業務流程，實現信息資源的共享，減少了單位業務成本;另一方面，通過精簡財務崗位，將不同公司功能相同的崗位合并成財務流水線作業，大大減少了人力成本。業務增長帶來營業收入大幅度增加，然而營業收入增長速度遠遠超過管理費用的增長速度，表明中國平安財務共享模式發揮了規模優勢，有效降低了公司的運營成本。

2.2.2 提高運營效益

財務共享提供了一個集中整合財務數據的平臺，統一了會計確認和核算的口徑，從而提高了會計信息的規范性和準確性。高質量的會計信息會使企業更容易作出理性決策，從而提高經濟效益。從表2可以看出，2013—2019年中國平安的總資產、營業收入和歸屬于母公司的凈利潤逐年遞增。這是因為中國平安的財務共享模式從2013年開始逐漸成熟、完善，財務共享服務中心使得企業把運營的重點放在核心業務上，保險業務收入持續增長，提高了核心競爭力。同時，其歸屬于母公司的凈利潤增長率均超過了營業收入增長率，表明在財務共享模式作用下公司整體盈利能力穩步提升。

凈資產收益率是衡量企業獲利能力的重要指標，該指標反映股東權益的收益水平。中國平安2013—2019年度平均凈資產收益率超過17%，且總體呈現上漲趨勢，表明中國平安自有資本獲得凈收益的能力較強，這一優勢主要得益于財務共享帶來的整體效益的增長。

2.2.3 提高服務質量和客戶滿意度

在財務共享模式下，中國平安依托信息化平臺會計處理效率有大幅提升。2017年，中國平安的圖像定損技術100%覆蓋外觀損失案件，識別精度達到92.6%;首推“510城市極速現場查勘”服務，車險92.9%現場案件在10分鐘內極速處理。2018年，進一步優化服務，5～10分鐘處理96.4%的本地城市日案件;車險理賠聯系客戶凈推薦率保持在80%以上。2019年，中國平安運用先進的AI圖片定損技術和精準客戶畫像技術，為有良好安全駕駛行為的車主推出“信任賠”服務，并首次創新性地實行后臺零人工作業模式，實現全年所有案件賠付所需時間僅為3分鐘。同時，理賠自動化程度也逐漸提高。以科技引領業務變革，“金融+科技”的戰略幫助提高客戶滿意度。

在中國平安的高質量服務下，由表3可以看出，2015—2019年個人客戶數、互聯網用戶總數和新增客戶數均呈上升趨勢。此外，新增的客戶活躍程度較高，由此帶來客均合同數呈持續上升趨勢。表明財務共享平臺有效提高財務工作的效率和質量，助力中國平安提升客戶滿意度。

2.3 中國平安財務共享局限性分析

中國平安財務共享模式給企業帶來了積極作用，同時也存在一定的局限性。

2.3.1 共享服務中心建設成本高，投資回收期較長

為了建設上海的財務共享服務中心，中國平安用了兩年時間，投入十個億。巨大的投資額，往往收回投資的時間也會很長，這對企業利潤產生了不利。而且，在建成以后，可能由于所在地區經濟發展而造成人力、物力成本上升，帶來運營成本上升。

2.3.2 標準化的操作使服務的靈活性降低

標準化的業務流程提高了中國平安的工作效率，降低了運營成本，也加強了風險管控能力。金融行業標準化服務難以覆蓋所有客戶需求。過于標準化，一味死守規定則在一定程度上降低了客戶滿意度，需要不斷推出個性化服務。原本可以憑借工作經驗來解決的問題，卻不得不囿于工作流程的規定，采用統一辦法，這就使得操作的靈活性降低，忽視了客戶的個人訴求，使得他們滿意度降低，甚至可能導致客戶流失。

2.3.3 一些環節的自動化水平尚待提升

中國平安為財務共享服務中心配備了功能強大的信息系統，但由于技術發展還不完全成熟，信息獲取和審計過程信息的自動化程度相對較低。在錄入信息方面，中國平安雖然采用了OCR系統識別錄入，但是有一定的局限性，如只能識別高像素的照片。這使得財務共享服務中心依舊以人工錄入信息為主。在審核信息方面，以報銷審核為例，第一次審核發生在錄入票據時，第二次發生在共享服務中心內部。這兩次審核環節所耗時長約占整個報銷流程的44%;所需人力約占財務人員總人數的41.6%。

3 中國平安財務共享案例啟示和優化建議

3.1 案例啟示

3.1.1 充分發揮規模優勢

第一，降低運作成本。建立財務共享服務中心，運用信息化手段，能夠進一步促進企業業務流程的規范化和標準化，實現信息資源的共享，消除企業內部作業設置的重復化和非增值化，大大降低企業內部管理成本。

第二，提升財務效率。財務共享服務中心對所有子公司采用相同的標準管理流程，取消冗余的階段和流程;財務共享中心擁有相關子公司的財務數據，數據采集和分析不再費錢費力，更容易實現地區和部門之間的數據整合，數據的準確性更高，提升了財務效率。

第三，增強核心競爭力。財務共享服務中心集中運用了新一代IT技術成果，將大量低附加值、重復、勞動力密集型的基礎工作集中起來，通過“共享服務中心”的建成，使企業管理者從繁雜的非核心工作中解脫出來，集中精力投入到公司的核心業務，增強企業的核心競爭力。

3.1.2 全面加強風險管控

分散的財務組織下，各分、子公司獨立進行會計核算、風險控制，使得財務工作質量和管理水平良莠不齊，風險控制不足，難以保證集團總部財務信息的準確性和及時性。財務共享模式依托強大的信息化平臺，統一規則與流程，對財務工作進行集中審核與監督，隨時掌握財務數據和信息，運用更加精準的數據分析、比較，支撐企業的后續決策和財務預測，有效降低財務風險。

3.1.3 管理層給予充分的重視和支持

對企業來說，財務共享模式的實現是組織和管理模式的重大變革，它需要高層管理人員的高度關注和支持。財務共享模式涉及范圍廣，其建設必然會觸及一些人的利益，也不可避免地會遇到工作障礙。中國平安管理層一直高度重視財務共享模式的建設。從2004年開始，中國平安就致力于在各地建立財務共享服務中心，并且用科技引領業務變革，這是取得財務共享模式成功的關鍵所在。

3.2 優化建議

3.2.1 加強財務共享宣傳力度

財務共享服務中心建設初期投入成本較大，可能會導致部分管理人員和員工對財務共享中心前景產生質疑，以及對未來經濟效應產生擔憂。要加強對財務共享服務的宣傳力度，創建健康的溝通體系，促進管理層與基層的溝通，使員工了解到公司的重大戰略，及時跟上公司發展的步伐，凝心聚力，為財務共享服務中心建設貢獻自己的力量。

3.2.2 適當放寬業務員的自主性

當面對客戶的個性化需求時，根據具體情況，可以允許員工根據自己的工作經驗滿足顧客要求。財務共享服務中心應當開設綠色通道，為不同的客戶提供定制服務，提高客戶滿意度，避免客戶流失。

3.2.3 提升信息化水平

中國平安不斷升級自動化系統，提高OCR系統的使用范圍。在審核環節，中國平安有一套行之有效的人工審核辦法。若要提高電子設備審核的效率，則可以參考人工審核方案，制作一份OCR審核規定，并導入系統。另外，應該意識到運營效率低下也可能是財務人員業務不熟練，加上責任意識低，導致諸如上傳單據這樣的工作多次返工，大大拉低了財務共享中心的運作效率。所以，加強對基層財務人員的培訓是必不可少的。

4 結語

隨著科學技術手段的快速進步和企業對財務管理需求的不斷提高，有愈來愈多的企業開始采用財務共享模式。但是，建立財務共享服務中心并不是企業的目的，而是企業提升財務管理能力的一種手段。中國平安屬于金融服務行業大型集團，它的財務共享服務模式具備一定行業特色，對同類大型集團有一定的借鑒作用。在大智移云的信息化時代，實施財務共享服務模式有機遇也有挑戰，企業需要逐步完善運營體系，讓財務共享服務發揮更大的作用。

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Research on the Application of Financial Sharing in Practice

—— Based on Ping Ans Management Practice

Jinshen College， Nanjing Audit University? HU Aiping? YE Zi

China Culture Industry Development Group Co.，Ltd.? QIN Chunping

Abstract： In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. Ping An of China is one of the first companies to establish financial sharing service center in China. Its financial sharing service mode has established a rational and effective operation system. Based on the management practice of financial sharing of Ping An， this paper deeply analyzes the achievements and limitations of the implementation of financial sharing mode of Ping An， and puts forward suggestions for improvement， aiming to provide reference for similar companies to establish financial sharing service center.

Keywords： financial sharing; implementation effect; limitation; enlightenment; suggestion