探討國企混合所有制改革中引進投資者的原則關鍵思路分析

劉丹 李剛

我國黨中央結合社會發展現實需要，拓寬國有企業發展的融資渠道，為社會經濟發展貢獻更多的活力，決定放寬國企混合所有制改革的方式，為國有國有企業的發展提供更多的機會。我國地方政府積極響應號召，在探討國有資本產權交易和非國有資本產權權益保護問題上首要任務是做好對引用的投資者篩選問題，規范投資者的準入原則，保證其能夠順利同國有國有企業組成利益共同體，攜手進步，實現互利雙贏的初衷。本文將分析國企混合所有制改革中涉及到關于投資者準入審核篩選的原則問題，希望能為各個地方政府的工作提供有效參考意見。

經過我國多年以來的社會實踐經驗總結分析可以有效發現在國有國有企業改革之中吸收民間投資，外商投資等多方資本，能夠順利完成國有國有企業在新時期的有效升級發展。這種操作方式是對國有國有企業的經營模式進行混合所有制經濟形勢的改造。混合所有制經濟的出現和發展，主要來源于國有國有企業的改革，探尋國有國有企業同市場經濟相融合的形式和途徑。有利于放大國有資本的功能、使國有資本保值增值、提高國有國有企業競爭力，有助于”走出去”的戰略部署。對于甄別合適的投資人加入國有國有企業經營模式的分析要制定周密謹慎的篩選形式。

一、國企混合所有制改革中引進投資者潛在問題

（一）投資者引進留于形式

部分地方政府工作時僅僅注重完成相應的指標，并未對參與投資的投資方身份進行有效核實。對于投資人資金來源并未做出詳細的調查和研究，也沒有對于投資人的實力和營銷運營水平做出科學的評估。更無法知悉投資人的投資目的，無法保證投資人會配合國企的下一步發展計劃的實施和完成，這樣只是單純將投資人的資金直接并入國有國有企業的發展之中，并無法完成理想目標需要的投資人引進內容。這樣只停留于形式的投資者引進工作顯然無法同社會主義市場經濟發展要求保持一致。

（二）缺乏科學的監督方式

在進行國有國有企業混合所有制改革期間，常常會忽視國有國有企業自身國有企業的身份。對于國有企業的結構管理，成本管理，工作監督等相應的現代國有企業管理內容執行并不到位。這樣的國有企業經營管理現狀一旦貿然引入新的投資人，就會暴露出問題。例如投資方會以國有企業資金困難為由，會不斷的要求國有持股東方資金方面的支持、或要求向銀行貸款進行擔保、提供資產抵押，長期利用國有國有企業的資源、資金上的優勢為自身獲取利益。這樣的漏洞存在會為居心不良的投資人帶來漏洞，反而對國有國有企業的未來發展帶來不利的影響。

（三）選擇投資者的標準較為單一

目前國有資產的投資人選擇標準通常僅以國有資產產權交易價格作為唯一的評判選擇標準。這樣的單一的準入原則，會使得篩選投資人的標準過于局限，且門檻設置較為單一。這樣會使得國有企業的戰略發展目標和長遠發展后勁不足。這種看重短期發展，僅僅看重短期內資金回收，補齊缺少資金部分的操作，并不會帶來太多的未來發展機會。國有國有企業并未做出良好的戰略成本規劃，此時單憑單一的標準引入投資資本會為國有企業的發展帶來嚴重的影響。部分投資者會使用較高的交易價格換的國有國有企業的公司控制權力，惡意讓國有國有企業資金縮水，導致國有國有企業經營狀況陷入惡性循環。常見的手段方法有，利用關聯方高價承攬國有企業工程，長期占用國有企業資金。這樣的經營管理方式顯然無法讓國有國有企業適應復雜的社會經濟發展，也不利于建設公平合理競爭的社會主義市場經濟體系。

（四）國有國有企業自身的戰略成本發展規劃不清晰

當前社會的經濟發展態勢整體呈現出模式多樣，國有企業模式更加規范，經濟制度更加標準的良好穩定狀態。國有國有企業較其他國有企業來說具有更加穩定的生產管理模式，國有企業組織構成，成熟豐富的管理經驗等眾多優勢，但是對于國有國有企業而言模式固化反而無法及時同社會經濟發展動態保持及時對接。為了轉變劣勢得到更好的上升發展空間，需要立足于社會經濟長久的發展動態，做出長期的戰略規劃目標，順利實現國有企業的穩定進步。這個過程需要戰略成本管理的幫助，要對國有國有企業本身擁有的土地、渠道、品牌、技術、配方等無形資產復雜多樣、難以估價，這些資源要素在與投資者的談判中往往就被忽略了，缺乏對自身價值的考量。

二、國企混合所有制改革中引進投資者的方法分析

（一）制定科學的戰略成本規劃工作

成本管理不能單純的執行，這樣的安排并不有助于實現國有企業及時適應市場的經濟價格波動現實，使得國有企業的生存發展受到限制。國有企業需要適應經濟全球化復雜的市場發展環境，有效的戰略成本管理能夠幫助國有企業正確的認識國有企業的外部生產環境。為了幫助國有企業實現戰略性的全局發展愿景，需要制定合適的戰略決策計劃，增強國有企業的競爭合理優勢，發揮指令性指導地位優勢，實現國有企業全局性綜合成本降低。加強國有企業各個部門之間的配合銜接度，保證項目流程的順利推進，為戰略成本管理提供整體穩定的背景條件。? ? ?除此之外還需要加強對同行業對家的情報掌握，響應的提出應對措施，為國有企業獲得更多的市場份額。戰略成本管理的外部性優勢主要體現在其保持國有企業外部環境的穩定。傳統成本管理更加重視國有企業內部的生產環節，但是進行戰略成本呢管理時還需要關注國有企業競爭的外部環境，從市場的大環境入手，將參與市場競爭的各個項目都納入思考范圍，除了市場信息之外還包括參與競爭的對手條件。這種優越性主要是鼓勵國有企業管理者將視線從自身轉向其他方向。戰略成本管理的持續性優勢，是指一般國有企業進行戰略成本規劃時，會將時間戰線拉長，一般不是短期內就能完成的項目。是指國有企業在其所在的行業長久發展的形式，不同于公司會計部門其他的短期成本管理計劃。戰略成本管理的目的是實現一個宏偉目標，以此為前提，國有企業要開展細致的成本管理工作。這項任務的完成需要借鑒國有企業過去和現在的經營成果，綜合考慮才能進行計劃。戰略成本管理全面性主要涉及三個層級。首先是國有企業內部的生產流程和外部競爭對象的市場競爭價值鏈流向。其次是產品生產期間的成本支出，產品生產之前的籌劃準備指出，產品生產銷售之后的售后成本支出，這三者之間的聯系管理。最后是戰略成本管理不光考慮當前的成本支出（即實際支出），還需要將其他各類潛在成本納入分析范圍之內。戰略成本管理的競爭性的優勢來源于國有企業的需要的可持續發展動力。戰略成本管理對于國有企業發展的優勢作用就是將戰略性發展思維方式納入國有企業日常經營管理之中。做好成本規劃，成本控制，成本分析等，明確成本管理方向。國有企業自身有明確的成本規劃方式，長遠的發展目標，才能為后期引進的外來投資成本做出科學的規劃應用，對外來資本的使用方式做出科學的評估和規劃。也方便國有企業根據自身的發展計劃科學的選擇投資方。詳見圖1

（二）建立健全國有企業監督管理體制

公司的管理結構模式做好科學的制約管理方式，能夠順利保證企業的經營管理中存在的問題都會根據相關的條款順利得到解決。國有企業的投資者引進能夠根據國有企業自身的監督管理制度明確各方的職責，做好平衡。要充分發揮董事會存在價值意義，定期開展內部審計會議，鼓勵企業內部和外部共同監督企業的投資人引進工作。需要雇傭專業的調查人員對于投資者的真實意圖、合作后能夠提供的真實資源，通過調查的情況對投資者進行全面的分析，客觀評價投資者的方方面面的能力。同黨中央保持緊密聯系，拓寬工作業務領域，圍繞工作重心服務具體的大眾，增強企業商業的領導能力，緊扣政府的時事發展動態要求提高企業的綜合競爭力。黨組織的工作矛盾突出重點在基層，這是實現國家長治久安的興國之策，實現黨組織同群眾之間的緊密聯系。配合政府工作，積極投身于誠信評估工作的進行，建立社會誠信公示檔案。建立符合我國發展規律特色的社會誠信評估體系。

三、結語

國有企業的混合所有制改造，要謹慎選擇投資人。作為國有企業自身要做好對內部管理方式的改革，完善監督方式，做好戰略成本設計，拓寬選擇投資人的標準。強化監督管理工作，嚴禁投資人利用國有企業制度上的漏洞反過來侵害國有企業的利益。順利完成提升國有企業和投資人進一步發展的雙贏目的，促進社會主義社會的長久發展。

（作者單位：1大連財經學院;2大連德泰控股有限公司）