基于SWOT 分析法對醫院職能部門輪崗培養新員工崗位選擇的分析

潘伊明，李亞明，倪震勇

中國醫學科學院阜外醫院職能部門，北京 100037

在國家大力推動公立醫院高質量發展的背景下，醫院現代化管理水平的提升頗受重視。 2016 年8 月，習近平總書記在全國衛生與健康大會上強調，“要在現代醫院管理制度這一基本醫療衛生制度建設上取得突破”[1]。2017 年7 月，國務院辦公廳印發《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》[2]，其目的之一是“推動各級各類醫院管理規范化、精細化、科學化”。 全國衛生健康工作會議已連續多年強調，公立醫院要實現的“三個轉變、三個提高”[3]之一是“在管理模式上，從粗放管理轉向精細管理，提高效率”。 2021 年2 月，中央全面深化改革委員會第十八次會議審議通過《關于推動公立醫院高質量發展的意見》這一政策文件，指出“推進公立醫院高質量發展， 要以健全現代醫院管理制度為目標”[4]。可見，不斷提升現代化科學管理水平是公立醫院當前和未來一段時期的重點。

職能部門員工作為醫院管理人員的核心部分，直接影響醫院現代化管理水平的高低。探討如何培養打造一支知識結構高度專業化、符合現代化醫院管理要求的管理人才隊伍是當下各醫院人力資源工作的重點、難點，也是促進公立醫院在新階段新理念新格局下實現高質量發展的基石和重要保障。

1 背景和意義

為滿足新時代公立醫院高質量發展的新任務新要求，快速提升公立醫院精細化、科學化管理水平，提高醫院整體運營效率和運營質量，同時有針對性地克服早期公立醫院職能部門管理人員存在人員綜合素質不一、管理專業知識教育背景缺乏、管理經驗主義突出等問題[5-6]，高度職業化的管理人才隊伍建設勢在必行。 近年來，諸多醫院已經開始探索對職能部門管理崗位員工進行輪崗培養，以期較為快速、高效的培養一支符合現代化醫院管理要求的業務精、專業強、素質高的專業型管理人才隊伍，解決當前大多數醫院存在的管理型人才與現代化管理要求不相匹配的現狀，同時從長遠來看也為醫院高質量發展提供管理人才隊伍儲備。

醫院職能部門管理人員輪崗培養，是指職能部門新錄用員工入職后在不同部門之間接受輪崗培養。諸多醫院均已在這方面開展了探索嘗試[7-12]。 據調研了解，如北京協和醫院、北京大學第三醫院、首都醫科大學附屬北京天壇醫院等知名三甲醫院也都紛紛開始對職能部門管理崗位員工開展輪崗培訓，強化管理人才隊伍建設。

由于醫院職能部門新員工輪崗培養尚處于改革探索階段，目前學術界關于醫院職能部門新員工輪崗培養大多是關于對輪崗培養的優缺點以及輪崗培養方案等方面的研究[13-16]，對于新員工輪崗期滿后，如何選擇適合自己的崗位、科室的研究尚且缺乏。 該研究基于輪崗培養新員工的角度，嘗試使用SWOT 分析法對輪崗期滿后如何科學、合理地選擇崗位進行分析，供輪崗新員工選擇崗位時參考借鑒，同時促進醫院人力資源部門熟悉了解新員工選擇科室的想法、角度。

2 SWOT 分析方法介紹

SWOT 分析法[17]是基于內部環境和外部條件綜合態勢分析，研究者通過列舉出內部環境的優勢（Strengths）、劣勢（Weakness），以及外部環境可能存在的機會（Opportunities）、威脅（Threats），并將這 4 類因素加以匹配進而形成帶有一定決策性、可供參考作選擇的策略。SWOT分析法由美國舊金山大學管理學教授韋里克在20 世紀80 年代提出。 因其能夠將內外部環境因素綜合考慮、緊密結合在一起，對研究問題進行全面、系統地分析，方法簡便、易于理解掌握，被廣泛應用于重大事項的決策分析上，目前也常見于應用在公立醫院運營管理決策和建設發展方面[18-20]。

應用SWOT 分析法時，首先要對內外部環境因素進行分析，科學、合理地分析并羅列出內部環境的優勢、劣勢以及外部環境中存在的機會、威脅；隨后，將內外部環境因素分別按照輕重緩急或重要性程度等方式進行排序，根據矩陣將4 種環境因素分別配對，形成4 種SO（優勢+機會）應對策略、WO（劣勢+機會）應對策略、ST（優勢+威脅）應對策略、WT（劣勢+威脅）應對策略供決策者參考。 見表1。

表1 SWOT 分析示例

3 輪轉培養新員工崗位選擇的SWOT 分析

該研究基于醫院職能部門輪轉新員工的角度，以同批入職職能部門的十余位管理崗位新員工在輪轉2 年后的座談交流形成的共識為基礎，運用SWOT 分析法來探討選擇人力資源處作為定崗科室的策略（特別說明，筆者所在醫院職能部門新員工輪轉，是以1 年及以上為輪轉期，原則上每個科室輪轉期限不少于3 個月。 輪轉新員工崗位選擇是建立在科室領導和輪轉員工雙向選擇，以及輪轉新員工可在輪轉過與未輪轉過的科室自由選擇的前提下）。

4 內外部環境因素分析

4.1 優勢（Strengths）分析

4.1.1 具備管理專業知識理論基礎 輪轉新員工中大多數為社會醫學與衛生事業管理教育背景，該專業既有醫院管理、臨床醫學、衛生經濟學等醫療衛生行業背景知識基礎，又修習過人力資源管理及其相關課程，具有從事人力資源工作的專業優勢，是近年來醫院職能部門偏好招聘的較為對口的專業，也是較為符合現代化醫院管理要求的專業。

4.1.2 普遍對人力資源工作具備較強的職業興趣 興趣愛好是影響個人職業發展的重要因素之一。人力資源工作是研究如何通過各種因素相互作用，將有限的人力資源發揮最大效用的一種工作， 處處離不開與人打交道。工作中要求很強的專業性，同時又需要藝術性處理問題的能力，能夠促進自身快速成長、提高，是大多數新員工在醫院實習輪轉初期首選的實習科室。

4.2 劣勢（Weakness）分析

4.2.1 工作滿足感不夠強 影響崗位選擇的因素除了包括基本專業素質在內的客觀條件外，還有很大一部分來自個人主觀感受。因新員工在人力資源處輪崗時限均為3 個月，時限較短，且人力資源工作基礎性強、事務繁雜，新員工從事的工作大多較為瑣碎，能夠參與的專業技術性的工作不多，系統性、全面性學到的知識內容有限，因工作帶來的滿足感、獲得感不高。 這很可能對剛走出校園的新員工的工作積極性和學習熱情產生影響。

4.2.2 新員工對多項工作優先次序判斷的經驗不足 大多數新員工在人力資源處輪轉的困擾是，在沒有指定帶教老師的情況下，當科室多位老師同時布置工作并且都較為緊急的情況下，安排優先解決順序是難題。 如未安排妥當工作優先順序，很可能因此耽誤某項工作，而與科室老師間產生隔閡，影響工作關系。 這對于剛入職的新員工來說，是需要盡快積累并學習掌握的經驗技能。

4.3 機會（Opportunities）

4.3.1 發展空間大 人力資源處作為醫院關鍵核心職能部門之一，其工作內容涉及每位職工的切身利益。 人力資源工作者在工作過程中不僅能夠熟悉了解醫院的各項人事政策，便于科學、準確規劃自身職業發展；同時在探索如何改進、優化工作流程方面有很大的發揮空間，可較為快速地在全院建立起良好的人際溝通關系，讓每位職工更真切地感受到人力資源的“服務”理念，對醫院職工的滿意度、醫院整體管理水平的提高有著很重要的影響。

4.3.2 崗位專業性強 人力資源崗位工作具備較強的專業性，部分專項工作是長期的、可持續進行的。在長期從事某些專項工作時，人力資源工作者在實際工作中能夠挖掘其中需要并值得改進和完善的環節、步驟，并將其與理論相結合，進行研究、探索和改進，進而產出能夠促進工作更好開展的具有實踐性價值的學術研究。這也有利于有關工作人員不斷積累該方面經驗，提高自身專業素質和專業水平，從而成為該領域的專家。

4.4 威脅（Threats）

4.4.1 非人力資源管理專業科班，被替代性強 多數單位人力資源部門員工大多是人力資源管理專業科班出身，其具備較為扎實的專業背景和理論基礎，也更容易獲得該行業前沿的理論知識。與之相比，社會醫學與衛生事業管理專業的新員工盡管修習過相關專業課程，但是還需要進一步地深入研究、學習，否則很容易被新入職的、專業背景更加對口的員工所替代。

4.4.2 醫院人力資源工作對不斷學習更新知識的要求人力資源管理本身就涉及員工薪酬福利、勞動關系用工形式、績效管理、人員發展與規劃等諸多內容，在此前提下，隨著事業單位人事制度改革和公立醫院改革的持續推進，醫院人力資源相關政策內容在不斷地豐富、完善。這就要求醫院人力資源工作者在工作之余，加強學習的自覺性和主動性，不斷更新新知識，適應新環境，才能更好地適應、滿足當前公立醫院管理現代化建設的需要。

4.5 構成SWOT 策略矩陣

通過上述內外部環境因素分析，結合各因素對新員工選擇科室崗位的重要性程度，可得出選擇人力資源處作為定崗科室的SWOT 分析矩陣，進而得出選擇人力資源處作為定崗科室的發展策略。 見表2。

表2 崗位選擇（選擇人力資源處作為定崗科室）的SWOT 矩陣分析

①SO 應對策略。主動思考研究，推進工作創新發展。醫院職能部門工作歸根結底就是以“職工”和“患者”兩個群體為中心，維護其切身利益。人力資源處作為醫院與廣大職工利益最息息相關的部門，創新管理理念和工作方式方法是其更好地服務廣大職工最有效的途徑。選擇人力資源處作為定崗科室，新員工需要在已有的自身專業理論背景和前期的輪轉工作經驗基礎上，在今后的工作中繼續積累經驗，形成良好工作方式、方法，進而在挖掘工作中可以改進完善、優化創新的地方，為提升醫院職工滿意度創新渠道和途徑。 同時，還要堅持用理論豐富實踐、促進實踐，積極參與人力資源管理相關課題研究工作，從文獻資料中查找經驗方法，將其與部門工作特點乃至醫院情況本土化結合，形成有助于促進醫院人力資源管理水平提升的研究成果，創造性推動工作創新發展。

②WO 應對策略。 加強溝通交流，推動工作有序進行。提升工作中的積極性和主動性是改變不良工作情況的有效方式。 主動與領導溝通交流，反映個人工作狀態和情況，不僅能夠有助于領導及時了解有關工作進展情況以及員工所思所想，也能夠促進員工自身工作更加合理有序地開展。 選擇人力資源處作為定崗科室，新員工需要在今后的工作中積極主動并定期向領導匯報工作進展和個人想法，以期改變工作滿足感不強的狀態；同時，也需要嘗試建議在部門內建立年輕職工輪轉培養帶教制度，輪轉新員工在某段時期由專門帶教老師負責，其他老師工作任務優先的次序，由帶教老師決定，進而避免因新員工工作經驗不足而造成不必要的同事間的隔閡。

③ST 應對策略。 善于不斷學習，提高專業素養和水平。在經濟社會飛速發展的背景下，任何行業任何領域知識都在不斷更新發展，體現在醫院人力資源管理方面更是明顯。選擇人力資源處作為定崗科室，新員工首先需要直面人力資源管理專業理論知識不夠深入、積淀不夠深厚而可能被替代的威脅，在該專業領域進一步研修、學習，打牢理論知識基礎。另外，還要積極參與社會各界組織的人力資源管理學術會議，及時跟進吸納最新、最前沿的知識。

④WT 應對策略。 虛心請教咨詢，快速積累經驗成長。 新員工對科室很多業務都尚處于接觸初期，如何妥善恰當地處理好有關工作對其是極大的考驗。在實際工作中，觀察身邊資歷更深的科室老師處理工作技巧和方法，是快速掌握工作技能、勝任有關工作的有效途徑之一。 選擇人力資源處作為定崗科室，不僅要多看、多聽、多想，學習身邊領導、老師、同事處事技巧；同時也要多虛心向身邊的老師請教學習，無論是專業知識還是工作方法，對于不能理解領會的地方要懂得在合適的時間咨詢請教，以便最大化地利用周圍有效的資源幫助自己提升，促使自己盡快進入工作狀態，快速積累經驗成長。

5 討論

5.1 該研究進一步豐富了醫院職能部門新員工輪崗培養研究

既往學術界對醫院職能部門員工輪崗培養的研究，多是基于人力資源管理者的角度，探討如何完善輪崗培養培訓方案。 但是要建立一套具備科學、系統而又全面的輪崗培養方案，勢必要關注作為輪崗培養的主體對象—新員工自身在輪崗培養后選擇崗位時考慮的因素。該研究結合醫院職能部門新員工輪崗培養方式，通過羅列輪崗培養新員工選擇崗位時共同考慮的較為重要的因素，構成SWOT 策略矩陣，進而提出選擇相應崗位的行動策略計劃，進一步豐富了新員工輪崗培養研究。 研究中嘗試將SWOT 分析法運用于員工輪轉崗位選擇分析，具有一定的創新價值。

5.2 該研究可供輪轉新員工選擇崗位時參考借鑒

職工崗位選擇時考慮的因素眾多，且因不同個體對于崗位選擇的偏好因素不同，帶來的崗位選擇的結果不同。該研究僅基于與筆者同批入職職能部門的十余位新員工共同考慮的對自身影響程度較高的因素，如發展前景如何、是否個人興趣愛好所在、是否專業對口等影響因素，供其他輪轉新員工選擇崗位時參考借鑒。 除此之外，領導風格類型、崗位薪酬差異、崗位壓力情況、工作環境是否友好、工作量與工作壓力情況等因素在很大程度上對員工崗位選擇有著重要影響。另外，在科室-員工雙向選擇且選擇意向有所限制的前提下，員工在選擇崗位時還需要規避風險，考慮科室是否會選擇自己這一可能性，進而作出對自身更加科學、合理的選擇方案。值得注意的是，崗位選擇是醫院基于充分尊重職工意愿開展的，當接受輪轉職能部門因人員變動情況出現緊急需要某位或某類新員工，新員工也應當基于醫院大局考慮，在崗位選擇時將這一因素考慮在內，將個人意向和大局工作相結合。