基于科研人員特點的績效管理策略

□王曉峰

（作者單位：中國石油股份有限公司冀東油田分公司勘探開發研究院。）

科研人員作為研究過程的參與者和價值創造者，是企業發展和技術進步的戰略資源及核心要素。提高運行效率、增強創新活力、提升員工工作積極性與獲得感，始終是科研單位人力資源管理者探索的焦點和難點。通過對某大型石油企業研究院績效管理問卷調查顯示，63.6%的員工認為績效管理非常必要，但必須改進當前的績效管理程序與方法，更有26.5%的員工認為當前的績效管理方法流于形式。因此，構建更科學、更有效的績效評價體系，必須以最大限度尊重科研單位和科研人員的特點為前提，研究特殊性，加強針對性，提高實效性，探尋一套有效的績效管理策略是十分有意義的企業人力資源管理研究課題。

一、科研人員的特點

（一）學習能力、理解能力、創新能力強

隨著信息時代的到來，新技術發展日新月異，知識的更新換代不斷加快。科研人員依托強烈的求知欲望和超強的自主學習能力，能夠緊跟技術前沿和發展趨勢，找準企業和自身的差距與短板，通過不斷學習新的技術來提升自身的專業素質和知識層次。

（二）具有典型的英雄主義情懷

科研人員大多熱衷于具有創造性和挑戰性的工作，注重個人價值的實現。據馬斯洛的需求理論分析，科技人員渴望成就，并期望其價值創造能夠被他人認可，尤其能得到同行的理解與認可，進而滿足其被認可、被關注、被尊重、被需要的心理需要。他們能積極運用自身的技術特長和知識儲備，幫助企業在日趨嚴峻的競爭中占據優勢地位，是企業的創新能力支柱。

（三）流動意識、流動能力強

科研人員普遍具有高學歷、高素質、較高的技術水平和個人能力，能憑借自身出色的條件輕松找到其他工作。同時他們對自身的職業發展非常重視，當工作環境不利于自身的成長進步或是發展空間狹小時，他們的流動意識就會凸顯出來。根據2018 年中國企業離職率調研報告，員工主動離職率遠遠高于被動離職率，超七成員工因企業薪酬缺乏競爭跳槽，工作年限低于3 年的離職率保持在30%以上。學歷越高流動意愿越強、流動概率越大，且隨著年齡的逐步增長呈現逐步減弱趨勢。職業流動主要集中于博士、碩士等高級知識分子群體，且多集中于35 歲以前。高級知識分子掌握豐富的經驗和關鍵核心技術，容易受到其他企業的青睞。年輕員工學習能力強，喜歡新鮮事物，樂于接受挑戰，且家庭負擔小，顧慮少是跳槽的主要原因。

（四）對自我成長和發展需求更加多元

科研人員除了對收入的追求外，也追求專業知識和技能的增長，同時非常重視組織的尊重、領導的認可、事業的成就感和自我價值的實現等精神方面的追求。調查顯示，科研人員對自身發展的滿意度較低，滿意和比較滿意的占32.6%，對現有的人才培養工作滿意度也不高，滿意和比較滿意的占46.7%。

（五）個性強烈、不易被說服

科研人員的教育程度、工作性質、工作方法和工作環境，使他們形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求。一方面，他們尊重知識、信奉科學、追求真理，把攻克難關看作一種樂趣，一種自我價值體現的方式，研究工作本身也給他們帶來很大的滿足感。另一方面，他們性格敏感、自尊心強、爭強好勝、不愛表達，容易形成自己的固有看法、固有認識，且不容易被說服、被同化，不隨波逐流，不人云亦云，更不會趨炎附勢。

（六）獨立自主意識強

科研人員探索新領域、攻關新技術、研發新產品的過程需要在相對獨立、自主的環境下進行，他們更強調工作中的自我引導和自我控制，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，受制于人和物，寬松的工作環境、自主的工作時間和領導的充分信任往往更能受到他們的歡迎。調查顯示，能力越強、技術職務越高的人員，獨立自主意識越強。

（七）忙閑不均的現象以隱蔽方式普遍存在

少數老員工不受尊重沒勁干，少數干部精神懈怠沒實干，少數青年沒有本領不能干，少數骨干不得要領不會干。這種忙閑不均的現象，不僅影響科研單位日常工作的進程和成效，還對部分責任心強、工作積極的人員造成傷害，最終影響整體工作。

二、科研人員績效管理的難點

（一）工作過程及成效難以定量評價

科研人員的勞動屬于知識密集型的腦力勞動，思考過程不可見，也不受時間和空間限制，工作成果常常以創新思維、方案設計、技術發明等形式存在，研究周期長且價值不能立刻顯現，無論是科學價值、經濟價值，還是社會價值都具有滯后表現的現象，且當年成果中有相當部分屬于前期成果認識的積累、迭代，這種非標準化、自主性強的工作過程及成效很難在短時間內進行定量評價與考核。同時，不同科研活動的難易程度、研究周期、力量投入、成果表現形式、投入產出比等差別較大、可比性較低，且沒有統一的計量公式可供采用，也進一步增加了科研成效評價的難度。

（二）成果貢獻分割難度大

隨著現代科技的飛速發展，技術創新和技術研發成果的形成很難依靠一兩個科研人員獨自完成，團隊合作、協同攻關正成為趨勢，團隊合作的成果如何分割到個人成為績效考核的難題。

（三）員工對績效管理缺乏足夠的理解

科研單位在制定和實施一套新的績效管理體系時，往往不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，導致員工對其科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。亞當斯的公平理論認為，員工對內部相對公平的關注遠遠大于外部公平，員工不僅關心自己工作所獲得的薪酬，更關心與他人的比較，他們會將自己的投入和收獲與他人進行比較來判斷是否公平。調查顯示，對收入分配過程和結果的公平性滿意和比較滿意的占67%，不滿意和不太滿意的占33%。

（四）目標導向不精準

主要表現在部分單位指標設置過多過細，未能緊扣重點工作，工作導向不聚焦。部分單位目標值定得太高，與實際脫節，會在指標間形成厚此薄彼的現象，影響其他指標的實現，甚至連鎖造成反應。部分單位目標值定得太低，太容易實現，起不到鞭策作用。

（五）考核結果應用不充分

科研單位現行的績效考核普遍存在吃大鍋飯現象，側重與職務職稱掛鉤，對收入影響幅度較小，缺乏激勵導向功能，致使很多人產生“干好干壞一個樣”“混日子”的想法。調查顯示33.3%的員工認為考評結果沒能拉開差距，25.1%的員工認為績效考核對推動員工業績增長效果不顯著，26.7%的員工認為績效考核對推動員工工作能力提升作用不大。

三、改善科研單位績效管理的對策建議

（一）建立科學的業績指標體系

科研單位中每個部門、每名員工承擔的工作分工不同，涉及的研究內容、科研能力也具有很大的差異，有側重于基礎研究的，也有側重于應用研究的，不同單位的科技成果產出周期、表現形式也不可一概而論。因此，要從實際的工作內容出發，建立差異化的業績指標體系。既要強調科研產出的重要性，又要兼顧行政管理的必要性，還要兼顧不同個體的工作側重點。既要考慮短期工作任務指標要求，又要考慮中長期戰略發展、技術儲備、人才梯隊建設等要求。每項指標在總績效中所占的比重也應根據不同的工作職能、崗位任務、實際工作量進行細化和確定，指標比重的多少要符合每個崗位的特點，進一步突出對主要業務的支撐作用。只有設立科學的績效指標體系，才能使整個研究工作組織過程更加協調、運行更加順暢。所以在指標設置過程中，人力資源管理人員要與被考核單位、被考核人員進行充分溝通，溝通內容涵蓋考核項目的選擇、權重的設定、考核標準的確立等方面，使被考核者全面參與指標的設置過程，承諾指標的完成，避免出現指標設置不聚焦、操作性不強、激勵導向作用不明顯等問題。

（二）建立多樣化的考核主體、考核內容、考核方法

考核主體不應只限于被考核者的上級，還應更加多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及協作單位等。同時，為了避免被考核者對自己評價過高、同事之間利害糾葛、下屬對上級不太了解、協作單位有利益訴求等客觀因素影響考核的客觀性，考核過程中，可適當調整不同群體的評價人數和計分權重，并強化對考核者的培訓，糾正他們的心理偏差，確保考核的公平公正。考核內容的多樣化主要是根據考核目的的不同，選擇不同的考核重點。其中，評先評優考核側重以黨員積分、日常表現、品德作風、引領示范等為核心，薪酬分配考核側重以業績指標、有形化成果、培訓授課、學術帶頭等為核心，晉升發展考核側重以價值貢獻、業務水平、綜合表現、職業操守等為核心，進一步提升考核的深度、廣度，強化精準激勵作用。目前,比較常用的考核方法有主觀經驗法、關鍵指標法、科學計量法、層次分析法、360 度考核法、同行評議法、目標管理法等，每一種方法都有其優缺點和適用范圍，科研單位在考核過程中可根據不同的考核目的選擇不同的考核方法，或者多個考核方法的組合，充分發揮各種考核方法的長處，回避不足。如：利用主觀經驗法廣泛征集績效評價指標，發揮關鍵指標法和科學計量法的優勢，準確量化評價指標，用主觀經驗法和層次分析法合理設計指標權重，綜合使用360 度考核法、同行評議法和目標管理法進行績效考核評價。除了對個人的考核評價之外，對科研團隊的績效評價也不容忽視。強化對團隊績效的評價與激勵，不僅符合科研工作價值創造的特點，也有助于促進團隊內部的知識共享與工作協同，形成企業重視團隊建設和集成創新的文化導向。科研單位要堅持個人評價和團隊評價相結合，尊重和認可團隊所有參與者的實際貢獻，綜合運用事業、情感、榮譽、物質等方式，加大對創新人才的有效激勵，切實用有溫度的政策機制提升創新人才的獲得感和歸屬感。

（三）建立多元化立體激勵體系

激勵體系是引導創新創造與營造爭先氛圍的重要機制，將激勵體系與績效考核連接，可以有效激勵和保護員工的創新行為與態度。多元化立體激勵體系可從精神激勵、物質激勵、榮譽激勵、發展激勵等方面體現。其中，精神激勵側重于人文關懷、組織信任、同事尊重、業務授權、工作認同、表揚夸獎、生活關照等，使員工獲得心理上的滿足；物質激勵側重于提供與價值貢獻相匹配，對比行業水平較優厚的待遇，進而激發其工作熱情，讓優秀人才引得進、留得住；榮譽激勵側重于定期開展功勛、勞模、技術帶頭人、科技英才、標兵先進、金牛獎等榮譽評選，營造“見紅旗就扛、遇排頭就站、有第一就爭”的濃厚氛圍；發展激勵側重于培訓深造、職位晉升、職稱晉級、在職進修、博士后進站培養等，促進企業與個人的共同成長，降低員工流失率。每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同，對激勵政策的訴求也不盡相同。其中，對于事業處于上升期的員工，主要表現為工作積極主動，自主意識較強，對職業發展等方面要求較高，“跳槽”現象較普遍，往往看重發展激勵；對于事業處于瓶頸期或下坡期的員工，主要表現為工作按部就班，習慣安于現狀，相對而言更看重物質激勵；對于有較高學歷或掌握核心技術的員工，主要表現為注重自我價值的實現，對物質利益、職業發展等方面均有較高要求，同時也看重精神方面的滿足，需要給予重點關注和保護；對于學歷相對較低或后勤輔助人員，主要表現為不求無功、但求無過，注重的是基本需求的滿足。因此，企業要綜合考慮單位的特點和員工的個體差異性，制定差異化激勵政策，最大化發揮激勵作用。

（四）建立多元化培訓成長與職業發展通道

培訓既可提高科研人員的能力，也可激發科研人員的潛能，開闊他們的視野，進而提升研發的實效。科研單位要改變人才“重引進、輕培養”的狀況，完善人才培養制度，制訂科學的人才梯隊培養計劃，搭建學習、培訓、交流、研修的良好成長環境，切實通過內部培訓、送外培訓、在職教育、校企聯合培養、博士后進站培養等方式，滿足科研人員技術素養、知識結構不斷更新的訴求。對新入職人員要進行崗前培訓，讓他們盡快適應企業文化，并綜合運用師帶徒、輪崗實習等培訓方式，提升其專業技能。成功的職業發展規劃不僅能滿足企業對人才的需求，而且能滿足員工自我價值實現的要求，從而實現企業與員工的價值合拍、成長同步、發展共頻。暢通和拓寬科研人員的職業發展通道，幫助設計職業發展規劃，是培養并留住科研人員的重要舉措，有利于提升科研人員對職業的認可和他們專業水平。職業發展規劃和職業發展通道設計要突出個人成長與企業發展結合、長期目標與短期目標結合、穩定性與動態性結合，形成特色科研文化。值得注意的是，企業要打破論資排輩的升遷方式，保持適度的競爭性、擇優性，根據工作業績和管理能力，有序進行提拔。科研單位可通過探索開展科研單位雙序列改革，在科研單位建立首席技術專家、二級技術專家、一級工程師、二級工程師、三級工程師、助理工程師、技術員等七級技術體系，與現行的管理序列形成雙序列，明確雙序列間職級、待遇等的對應關系，并建立序列轉換機制，通過年度考核、任期考核、競聘上崗等途徑，實現崗位能上能下、薪酬能增能減的動態管理，為專業技術人員提供獨立、暢通、穩定的發展通道，鼓勵科研人才扎根科研一線、刻苦攻關，推動科技領軍人才隊伍建設。

（五）建立通暢的績效溝通機制

績效溝通是績效管理不可忽視的一環，旨在改善及增強考評者與被考評者之間的關系。良好的溝通應建立在彼此信賴的基礎上，要以尊重員工的價值創造為主旨，贏得他們支持，雙方達成共識與承諾，形成良好的考核環境。一方面，考核人員應事先與被考核者進行溝通，讓其充分了解績效考核的目標、流程、方法及結果應用，人力資源部門也要通過與各單位負責人和員工本人的溝通，使其了解績效考核的好處，贏得他們的支持與合作。另一方面，考核人員可通過與被考核者進行績效溝通，幫助分析和了解被考評者的優缺點,認清他們的潛力和弱點，并為其訂立下階段目標,作為日后努力的方向，促進員工個人和企業共同價值目標的實現。

四、結語

績效管理作為科研單位人力資源管理的有效工具之一，在建立企業與員工命運共同體、激發創新活力和創新潛能、促進企業與個人共同成長過程中發揮著重要的作用。在績效管理過程中，各科研單位因研發環境、發展模式、隊伍狀況的不同，績效管理應因地制宜，結合單位和員工隊伍實際，建立適合本單位的績效管理機制，更好地促進企業發展。