建筑工程行業(yè)組織價值、指標迭代與績效創(chuàng)新

楊如貴

摘 要：績效行為與組織價值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)追求的核心目標之一，績效體系的系統(tǒng)性、科學性、有效性，關(guān)乎組織價值創(chuàng)造和員工收入回報。因此，如何通過系統(tǒng)性、科學性的指標迭代，驅(qū)動組織價值能力和員工行為整合，成為績效體系創(chuàng)新應用的重點。通過組織價值與戰(zhàn)略解碼，提取組織績效指標、崗位指標結(jié)構(gòu)及評價機制，進一步探討基于組織價值與戰(zhàn)略導向下的績效應用與創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：行業(yè)組織價值;績效指標;業(yè)績評價;績效創(chuàng)新

中圖分類號：F426.9? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）18-0059-03

一、行業(yè)動能轉(zhuǎn)換背景下的績效現(xiàn)狀

在建筑行業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)漸趨優(yōu)化、高資質(zhì)等級企業(yè)市場集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資已啟動，增長動能則以5G、大數(shù)據(jù)、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環(huán)保等為主。長期以來，建筑行業(yè)的績效體系創(chuàng)新依然未能體現(xiàn)其應有價值效能，要么績效體系設(shè)計流于概念化，操作性差;要么以評價代替指標，流于主觀隨意性。同時，在績效執(zhí)行中沒有形成從績效計劃、績效考核、績效反饋到績效應用的閉環(huán)管理，從而難以激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)個體效能的發(fā)揮。

二、組織價值導向下科學、有效的績效原則

驅(qū)動組織價值能力和員工行為整合的科學化、系統(tǒng)化績效體系，主要遵循以下四項原則。

第一，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)。“穩(wěn)增長、重質(zhì)量、強能力、增價值”，在經(jīng)營考核目標設(shè)置與獎懲方面充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，有效落實公司戰(zhàn)略重點部署，支撐公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮業(yè)績考核對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障作用。

第二，堅持分類管理、分類考核。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的業(yè)務特點、發(fā)展階段以及管理短板，突出不同考核重點，分類確定考核指標及權(quán)重，確定差異化考核標準，提高考核的針對性和有效性。

第三，堅持激勵與約束相結(jié)合。堅持“結(jié)果考核比過程考核更重要”的理念，進一步加大激勵與約束的力度，考核結(jié)果與所屬子分公司負責人薪酬水平、選任方式相匹配。

第四，簡化考核流程。根據(jù)各子分公司上報指標，參考相關(guān)業(yè)務部門的建議，設(shè)置考核指標庫，所選年度考核目標值要既能發(fā)揮子分公司的主觀能動性，又能與公司戰(zhàn)略目標相匹配，年末根據(jù)內(nèi)部審計提供的報告進行考核。考核辦法正式發(fā)布后，公司將推行考核信息化系統(tǒng)，把考核目標值上報、下達、過程監(jiān)控以及考核自評、確認與反饋以及考核結(jié)果下達等工作統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理，進一步簡化考核工作量。

三、基于戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵任務的KPI＼CPI＼PPI職能指標提取

通過從上至下的目標分解，使公司戰(zhàn)略目標、本部部門和員工目標保持一致;通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標與員工個人目標的同步達成。

（一）職能部門績效指標構(gòu)成

業(yè)績指標分為關(guān)鍵業(yè)績指標和一般業(yè)績指標，其中關(guān)鍵業(yè)績指標包括量化指標和重點工作，一般業(yè)績指標指職責履行，計劃指標指司務會工作見下頁表1。

（二）經(jīng)營單位指標構(gòu)成

子分公司負責人績效考核指標由財務類指標、市場開發(fā)類指標、可持續(xù)發(fā)展能力指標、管理控制類指標、黨建工作和重點專項考核指標組成，其中前四項為基本考核指標。

1.財務類指標設(shè)置基本指標和分類指標，基本指標主要設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和盈利能力指標，分類指標主要從運營質(zhì)量與風險、價值創(chuàng)造等方面進行設(shè)置，各基建工程承包單位基本指標設(shè)置基本相同，分類指標根據(jù)其管理短板、發(fā)展階段和考核重點不同而有所差別;科研/設(shè)計、裝備制造、事業(yè)部等單位的基本運營指標根據(jù)業(yè)務特點、管控方式、管理短板不同進行設(shè)置，不同單位的指標均有一定差異。

2.市場開發(fā)類指標，考核各子分公司的市場拓展能力，主要設(shè)置國內(nèi)和海外市場經(jīng)營指標。

3.可持續(xù)發(fā)展能力指標，考核各子分公司為培養(yǎng)核心能力、支持可持續(xù)發(fā)展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進步類指標。

4.管理控制類指標，為扣分類指標。考核子公司經(jīng)營管理過程，體現(xiàn)子公司的履約能力和風險控制能力，如營銷管理、項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、資金管理、采購管理、法律風險、四標管理與信息化等，根據(jù)各業(yè)務單元性質(zhì)不同，考核指標設(shè)置有差異。

5.黨建工作指標，根據(jù)集團和公司黨建工作的新要求而設(shè)立的考核項。

6.專項考核類指標。根據(jù)集團或公司要求，結(jié)合各子分公司年度重點工作而設(shè)置的專項指標，各年度不同。

四、基于四維評價體系的指標評價標準

業(yè)績評價由組織績效、崗位績效、重點工作和職責履行四個維度構(gòu)成，其評價標準如表2所示。

五、績效考核等級強制分布及其規(guī)則

部門員工績效評級根據(jù)部門整體績效及部門內(nèi)員工數(shù)量實行強制分布如表3所示。

在實行強制分布時，如出現(xiàn)考核等級內(nèi)員工數(shù)量超出規(guī)定范圍，則按員工分數(shù)由高到低排列，分數(shù)較低的順次到下一個等級。如果部門員工僅有1人，則部員等級不能超過部門等級，表3中強制分布范圍不含部長。

六、績效考核系數(shù)及結(jié)果應用

績效考核結(jié)果是職務或崗位調(diào)整的重要依據(jù)：績效考核結(jié)果主要應用于月度績效、半年度和年度績效獎金的發(fā)放，及個人薪酬調(diào)整、晉職晉級等方面見表4。

對年度綜合業(yè)績?yōu)椤癆（優(yōu)秀）”的員工，人力資源部根據(jù)本企業(yè)的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合該員工的實際情況，制定員工晉升提案，供領(lǐng)導決策;達到一定的績效考核等級是員工職級晉升的必要條件，對連續(xù)兩個年度考核等級為A級的員工，人力資源部將其納入集團人才儲備庫，根據(jù)崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。

七、業(yè)績考核實施過程體系化與指標庫迭代更新

業(yè)績考核實施過程包括指標庫更新、考核指標及權(quán)重確定、考核目標值下達、目標執(zhí)行過程監(jiān)督、完成情況考核和結(jié)果公布六個階段。

業(yè)績考核指標庫實行動態(tài)更新。子分公司根據(jù)業(yè)務性質(zhì)及管理特點提出業(yè)績考核指標建議，公司業(yè)務部門提出相關(guān)指標考核建議。公司戰(zhàn)略運營部在綜合考慮集團考核要求、公司戰(zhàn)略、年度預算目標、年度工作重點，在結(jié)合子公司和業(yè)務部門建議的基礎(chǔ)上對業(yè)績考核指標庫進行更新。

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