知識經濟時代人才管理與企業家激勵機制研究

陳慧敏

現代的社會發展非常迅速，當前，中國經濟已經進入新階段，知識經濟成為國民經濟的新增長點，它是從有形資產向無形資產轉型最重要的產物，，經濟由原來的快速增長轉向穩步增長，產業結構進一步升級。在這樣的背景下，企業最核心的資產變成了知識工作者和如何讓他們更好地協作創新，創造更多價值，這一轉型也給企業的管理者提出了全新的課題。本文就我國企業的人才管理和激勵機制的現狀進行分析，并提出相應的建議。

一、企業人才管理的現狀

（一）缺乏系統的人才戰略

許多企業沒有建立領導人才庫或有效管理全區域的人才庫，無法將公司業務真正地推向全區域或全國。在公司在逐步發展到大規模經營的過程中，由于缺少管理人員的能力資料，無法準確判斷衡量領導的能力優劣點，也無法真正地開展人才盤點，在面對規模巨大的評鑒任務時，缺乏進行客觀、迅速、高質量的評鑒能力，無法使人才管理體系落地。如果一個企業的治理結構不清晰，決定企業發展的主要力量經常發生變化，容易導致核心管理層的調整和波動，核心力量的頻繁變化直接導致公司經營思路的變化，人才體系建設從何談起。

（二）人員冗余，更換困難

在企業經營和發展的過程中，很多有一定規模的企業面臨的問題和挑戰是：企業內部人員冗余和人才缺乏并存，一個部門里面真正優秀的骨干極少，有的員工屬于無功無過地做著日常工作，甚至還有個別員工因各種原因屬閑置人員不好處理。除此之外，在許多企業中，企業最高主管及高管團隊沒有負起人才管理的責任，高管只關心每天的運營與財務結果，而不注重建立組織團隊與人才隊伍，部分公司欠缺高管，但在人才市場上和公司內部都無法找到合格的人才，企業負責人常常有一種感覺，好用的人似乎永遠缺乏，現有的人永遠滿足不了需求。對現任管理人員不滿意，但沒有更好的人接替，先勉強用著，這種情形一般發生在關鍵崗位的人員任用上，普通崗位員工無論是內部調動還是外部招聘都相對容易，可以很快更換，但是對機構負責人、重要業務渠道部門負責人等關鍵崗位的人員更換需要考慮到對業務發展和團隊穩定的影響。

二、知識經濟下人才管理的新形勢

首先，市場變化加速，不確定性增加最近幾年，外部市場變化加速，很多新技術、新模式和新公司的出現讓一些傳統公司的市場被迅速搶走。另外，外部經濟形勢的不確定性因素變多，企業的業務發展需要根據市場做出調整。在這種局面下，人才管理面臨著更大的挑戰：應對新市場需求的人才永遠緊缺，而內部轉型的人才還在摸索期。其次，人才的標準逐漸模糊化，傳統的人才管理邏輯框架是基于相對穩定的業務和組織開展的，從組織設計到勝任素質模型，還沒有做出來形勢就已經發生了變化，很難用一個清晰的標準來衡量，只能在實戰中不斷修正，允許人才試錯，通過不斷地嘗試和結果來檢驗。另外，人才激勵點也出現了變化，要吸引人才和留住人才，傳統的薪酬激勵體系作用有限，并且，隨著個人經濟水平的提高，很多人有較好的經濟基礎或已實現了財務自由，對工作的追求更看重錢以外的東西。要激發人才的內生動力，關鍵在于建立事業共同體，要做的事情有足夠的吸引力、給人才足夠的發揮空間、有吸引力的文化氛圍、分享公司發展的紅利等是新時期的人才激勵點。

三、知識經濟下人才管理的應對措施

（一）制定初步的人才戰略規劃

一般而言，在進行初步的人才戰略規劃時需要慎重考慮。首先，要明確企業現有發展戰略，對于企業來說，缺少目標的明確往往很難發展好，而企業發展戰略作為企業成立的根本，無疑是一盞明亮的明燈。所以明確企業現有的發展戰略，根據公司發展戰略確定組織及關鍵人才需求從公司戰略出發，確定公司組織的設置，人才的數量和選拔標準，這將是后面人才戰略施行的基礎。如果公司有一定的業務發展和人才基礎，還可以建立關鍵崗位人才的勝任素質模型。其次，公司人才需求預測需要什么類型的人，自己公司存在多少崗位空缺，那些是必要的那些是不必要的，同時還要考慮內部的人才供給飽和，確保不會因為人才的突然流失而造成企業發展斷層。同時明確對人才目標的定位階段和崗位人才的輸入渠道、內外占比、內部供給，當做好了這些的規劃后，再考慮戰略的施行。除此之外，企業是動態發展的，人才的標準也會發生變化，人才標準也要及時復盤，企業還要了解人才培養發展規劃對于人才目標期望是什么情況，以增強標準的有效性。

（二）打造人才與核心管理層間的高度信任

在市場快速變化的情況下，很多遇到的新問題和新情況都是沒有先例可以參照的。在沒有明確的管理標準下，如何做事情，靠的是高度信任和統一的價值觀。企業負責人和核心管理層在人才管理上要做的是，通過實際工作不斷發掘一些值得信任、價值觀一致、能力強的人才，并且在互動中不斷傳遞經營的理念和價值觀，增強相互間的高度信任。這樣，在面臨新問題和新市場時，可以放心派出去打下新的業務江山。還要關注人才的底層思維和學習能力，通過實際項目檢驗培養事情在不斷變化，很難去確定某種具體做事的能力。在建立信任的基礎上，最重要的是關注人才的底層思維和學習能力，通過過往的工作項目以觀察和檢驗底層的能力，并不斷通過新的項目工作在實戰中檢驗培，根據人才的特性，安排有挑戰性的工作，給予支持和信任，這樣出來的人才也最好。現代商業環境有一個趨勢，企業和員工的地位越來越對等，雇傭關系慢慢轉變為合作關系，雙方只有目標一致和利益分配合理才能走的長遠，然而企業目標會改變，市場行情會變化，人的追求每個階段也不一樣，最合適的人留下了，便是企業人才管理的成功。

（三）加強績效管理

強化考核機制人才的評估與工作業績的評估緊密相連，業績評估優秀的人不一定能夠晉升，但晉升的人實際工作業績一定不能差。企業人才管理項目最終要體現在業績上。當然，人才管理不能急功近利，對于一些特殊的關鍵崗位人才要允許犯錯，要給予更長的周期甚至是好幾年的時間耐心培養。但對于一般崗位人才來說，通常一年或一個項目就是一個檢驗周期，通過一個檢驗周期的考核確保人才的培養與企業的實際業績緊密結合。通過績效管理和人才評估相結合的方式，讓優秀的有潛質的人脫穎而出，讓平庸的人逐步淘汰，保證人才的合理流動和更新。