建立醫療責任組績效評估體系 深化醫院內部醫療機制改革

王惠子

[摘 要]隨著醫療體制改革的深入，促進了醫院內部管理機制的改革，其中建立醫療責任組績效評估體系是重要的改革內容之一，主要目的是提升醫療服務質量，促進醫院的可持續發展。基于此，文章主要圍繞建立醫療責任績效評估體系進行分析，希望能夠進一步深化醫院內部醫療機制改革。

[關鍵詞]醫療責任組;績效評估;醫療機制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.117

1 前言

醫療責任組制度主要指的是在科室中成立責任組，結合相關醫師管理規定，由副主任醫師及以上人員擔任組員，并在責任組長的帶領下統一查房，加強醫患溝通，讓每個醫生都能夠對病患的情況了如指掌，形成多名醫生服務一名病人的“多對一”服務形式，責任組成員集中對病人的病情進行討論分析，以此完善治療方案和做到層層把關，目的是通過科室質量管理，不斷優化醫療安全質量和管理質量。醫療責任組制度與績效考核掛鉤，這樣能夠促使組別之間形成良性的競爭，同時在提升人才梯隊建設、提升醫療安全質量服務上起到強有力的推進作用。

2 建立醫療責任組績效評估體系的意義

2.1 是深化醫院內部醫療機制改革的客觀需求

隨著我國市場經濟的快速發展以及醫療保險制度的普及，醫療市場競爭也變得越發激烈，醫院要想實現良好可持續的發展，就需要在運行模式和經營管理上作出改變，緊跟時代經濟發展的步伐，不斷對醫院內部醫療機制進行革新，完善運營管理機制，從而有效實現運營機制的轉變，促進醫院的發展。建立醫療責任組績效評估體系就是一個很好的切入點，這是由醫院的根本任務和目標決定的，且對于醫院而言，醫療質量都是關鍵所在，所以需要通過建立醫療組績效評價機制，對各醫療組進行有效的評價，以此優化各醫療組和完善其功能，著力解決患者看病的需求和問題，這樣能夠提升醫療質量，提高患者的滿意度，才能夠提升醫院的核心競爭力，進而提升醫院的經濟效益和社會效益。

2.2 是提高醫院醫療服務水平和質量的重要途徑

首先，建立醫療責任組績效評估體系，能夠有效發揮醫師管理的作用，充分挖掘專家特色和特長，最大化地發揮出人力資源的效能，最大限度地形成人才優勢，這有利于提高醫院醫療水平，降低診斷錯誤率和病死率，為廣大人民群眾和患者提交一張滿意的“答卷”。其次，建立醫療責任組績效評估體系，能夠促使醫院內部組別之間形成良性競爭的氛圍，真正做到人盡其用，并通過合理績效考核與薪酬管理，調動人員的工作積極性，從而有效提升醫院醫療服務水平與質量。

3 確定醫療責任組績效評估體系的目標

要想建立完善的醫療責任組績效評估體系，需要明確其目標，主要包括三個層次的目標，分別是初級目標、中級目標和高級目標。

3.1 初級目標

在加強科室質量管理的基礎上，不斷對科室內部質量管理體系進行完善，使之形成一套更加有效的制度體系，并創新質量管理手段，以此提高醫院內部科室管理的水平，確保科室質量管理更加規范化和科學化，進而提高醫院醫療質量。具體而言，需要將經濟指標考核、人員崗位與績效考核相結合，以此作為科室薪酬分配管理的重要依據。

3.2 中級目標

在初級目標的基礎上，逐漸過渡到中級目標，通過建立醫療責任組績效評估體系，對醫院科室部門定期進行有效的績效考核，并有效落實獎懲機制，以此給予先進獎勵，促進后進改正，形成良好的科室內部競爭氛圍，優化醫療責任組。同時由于醫療責任組績效評估體系本身就具有激勵作用，通過制度建立能夠選好人才、用好人才和發展人才，這樣不僅能夠進一步深化醫院人事制度的改革和分配制度的改革，而且能夠切實有效地提升醫院醫務人員的工作能力，進而提升醫院的醫療服務水平。

3.3 高級目標

建立醫療責任組績效評估體系，最終的目的就是要提高醫院醫療質量，提高醫院醫療服務水平，將以病人為中心的優質服務落到實處，進而打造出質量優質、服務優質的品牌醫院。

4 實施醫療責任組績效評估體系的步驟

4.1 醫療責任組的確定

實施醫療責任組績效評估體系，首先需要對醫療責任組進行確定，具體的確定方法為：以科室內每10張床為單位進行劃分，以此成立醫療責任組，同時每組實行主診醫師負責制，解決三級醫師負責制中醫療責任主體不清等問題，讓醫師自己對自己負責;其次，根據各組收治病人的特點、工作量等情況確定責任組長的任職條件和職責，對醫療責任組組長實行準入制，需要具備較高的臨床經驗、專業理論和政治素質，同時具有較強的溝通協調能力，能夠協助科主任做好病房管理工作;再次，每個醫療責任組至少由3名及以上的具有執業資質的醫師組成，科室主任及副主任擔任醫療責任組長;最后，確定醫療責任組后，醫務處需要將各醫療責任組信息報備至經濟運營管理處、人力資源部門、信息科。

4.2 評估項目和標準的確定

根據工作效率、工作質量、醫德醫風、醫療安全等對主診醫師績效考核指標和評分標準進行確定，在內部各主診醫師組的收支結余基礎上，對各項醫療業務指標進行評估以及對各主診醫師進行績效考核。主要考核的內容應以醫療指標達成的情況為主，具體包括門診診療人次（10分）、出院人數（60分）、醫療質量（30分）等，具體包括出院患者手術占比、三四級手術占比、抗菌藥物使用強度（DDDs）、每名執業醫師日均住院工作負擔、危重癥患者數量占總出院人數比、微創操作數量占當年出院人數比、平均住院日、實際占用總床日數、麻醉手術數量、門診人次（包括醫技科室）等指標，總分是100分，同時將科研、人才培養和精神文明作為考核的加分項，成績較突出者可以加分，沒有則不扣分。

4.3 科室成本核算和績效考核

在醫療責任組的基礎上對科室成本進行核算，具體包括收支預算和成本核算兩個部分。收支預算的主要目的是提高醫院醫療服務質量和社會效益，堅持量入為出的原則制定收支預算方案。成本核算需要根據新醫院會計制度進行核算，核算方法為醫療效益法，以此強化醫療責任組的作用。

在實施醫療責任組績效考核過程中，還需要明確考核主體，不僅包括醫療責任組成員，同時包括科室主任的考核，實行兩級考核，績效考核領導小組主要對科室主任考核，科室主任則負責醫療責任組的考核，建立科主任負責制，要求科室主任加強醫療責任組的管理，從工作效率、工作質量、醫德醫風、醫療安全對各小組的主診醫師進行考核，以此強化科室主任的職能和職責。如果科主任職責不落實，根據情節嚴重程度對科室扣分;如果在本職工作范圍內不認真解決問題造成嚴重影響，則與科主任年終綜合目標掛鉤。

4.4 評估辦法和獎懲措施的落實

目前醫院比較常用的績效考核方法有目標管理法、平衡計分卡法、關鍵指標法、360度績效考核法。為了滿足新醫改的要求，對考核方法進行了優化和完善，轉變了以往考核中缺乏溝通和反饋、方式單一等弊端，以此完善醫院的績效管理體系，從而為醫療責任組績效評估體系的建立和完善創造有利條件。

針對科室主任的考核，主要采用的是360度績效考核法，而對于醫療責任組績效評估問題，主要是采用關鍵指標法為基礎工具，獎勵和績效可采用二八原理，使差異化的績效和津貼補貼在不同層級管理人員中落實。同時以一個季度和一個年度為考核周期，并將季度獎金與季度評估結果掛鉤，年度評估結果和醫教研相結合與年終獎掛鉤，然后將各醫療責任組劃分成四個級別。第一級別的組的獎金要高于全科人員獎金的10%以上，第四級別的組的獎金則低于全科人員獎金的10%。對于年度考核分數低于75分的組別，要重新進行優化，同時重新進行責任組長的競選。對于績效分配，需要成立科室經濟管理小組，根據具體的考核情況進行分配，同時責任組長有權根據下級醫師的貢獻大小和工作質量好壞進行二次分配，但需要經過科室經濟管理小組的討論通過。另外，還需要建立醫療責任組績效考核信息系統，通過信息化手段，加強醫療責任組績效考核評估，同時及時進行考核結果的反饋，及時對各醫療責任組別的績效考核結果予以公示，然后根據考核結果進行相應整改落實。

4.5 加強職能科室部門的協作

定期將考核結果進行匯總，并交由醫務處，按照工作效率、工作質量、考核情況、整改措施等內容進行醫療質量通訊的編制，然后交由各科室和醫院領導層進行審核，最終由經濟運營管理處進行醫療責任組績效的計發，將質量控制與績效考核有效結合，以此形成一個封閉的運行體系。

5 結論

實施醫療責任組的管理制度，對提升醫院人力資源管理水平、促進醫院管理模式和管理流程再造更新具有重要的意義。但是在具體的實施過程中，也有許多不足的地方，比如由于科室平行分組等情況，使得每個組別收治病人種類上大致相同，這樣容易造成爭搶“有質量”患者的情況;或者是部分醫師為了追求工作量，對于學科前瞻性建設方面的積極性并不高，這實際上并不利于新技術和新項目的開展;也有醫療責任組長為了追求組利益而忽視學術交流，并存在對下級醫師重用、輕培養的問題。這些問題的存在都不利于醫院管理水平的提升和可持續發展。因此需要建立醫療責任組績效評估指標體系，通過績效考核管理重點解決上述問題。實踐證明績效考核評估不僅能夠有效解決這些問題，也有利于促進醫療質量全面提高，另外對醫療服務和工作作風也具有強制性作用，能夠讓醫務人員充分實現自身的價值，并做到以病人為中心的全診療過程，大大提升了醫院的經濟效益和社會效益。

總而言之，通過建立醫療責任組績效評估體系，對各醫療責任組進行定期的績效考核，能夠優化組合，并充分發揮醫療責任組制度的作用，同時立足于這一基礎，可以全面提升醫院醫療質量，促進醫院內部醫療機制進一步深化改革，進而促進醫院健康可持續發展。

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