淺談大中型企業業績評價體系建設

雷倩

摘 要：隨著我國經濟的不斷發展，企業結構不斷地變化，大中型企業業績評價體系作為企業管理的重要手段，能否發揮效用、設置是否科學等顯得尤為重要。在大中型企業發展過程中，因不同的發展階段對企業賦予的要求有所不同，如何建立有效的業績評價體系，使處于不同階段的企業效益都能成倍的提升，為企業發展增效賦能，是企業在發展過程中重點需要思考的問題。本文從大中型企業業績評價的本質入手，對現今大中型企業在業績評價體系中存在的問題進行分析，并結合大型企業“重交再生”的業績評價體系的實際情況，提出對業績評價體系優化建議。

關鍵詞：大中型企業;業績評價;優化

一、業績評價概述

最初業績評價的含義指的是對企業經濟效益的完成程度和目標實現程度進行評價的方式。大中型企業內部會統一根據自己公司的業務情況來設計自身的業績評價體系，根據考核對象不同，設定不同的業績衡量指標，以實現對企業各個業務及職能的業績完成情況進行衡量和評價。業績評價體系中的指標主要還是以定量指標為主，但隨著業績評價方式的不斷優化和完善，定量指標評價只是對企業部分業績數字化的呈現，對定量指標之外內部管理方面的效益評價就較為弱化，使得大中型企業的業績評級體系也逐漸轉變為定量指標和定性分析相結合的方式。

業績評價是大中型企業運營管理過程中的重要手段之一，大中型企業發展過程中對業績評價體系的不斷完善和優化可以為企業的業績提升做出良好的評價。大中型企業建立良好的業績評價體系應該是系統的、全面的，涵蓋內容會涉及到企業的目標要求、評價主體、評價客體、評價標準、評價指標、評價方法以及評價報告等。

二、大中型企業業績評價體系存在的問題

（一）業績評價目標和企業目標脫節

大中型企業的業績評價體系的設計是為企業內部的管理目標、經營目標服務的，因此，在目標的制定方面需要與大中型企業的主要目標形成一致。但現階段存在的主要問題是部分大中型企業在建立自身業績評價體系時，建立體系人員水平不高，沒有充分的分析企業在經營過程中的痛點難點，一味的大篇幅借鑒或照搬照抄其他企業制定的業績評價體系，也未結合企業自身短期、中期、長期的戰略規劃進行設置業績評價或逐步優化業績評價，進而使得大中型企業的業績評價體系與企業的管理目標之間存在部分脫節或者不適用、不增效的情況。使得大中型企業雖有執行業績評價體系，但執行后的效果并不能在企業增效、提速、賦能上有良好的作用和合理的激勵，也未達到企業所期望業績評價體系所能完成的使命。

（二）內部組織架構和業績評價體系不匹配

組織架構的設置和有效運行是大中型企業能開展業績評價的基礎。業績評價工作的開展是一個系統性的實施過程，需要整個企業的各個部門或下屬分子公司都配合推行并按此執行。一旦組織構架上存在不合理，就會影響業績評價的實施。組織架構的設置在企業管理中處于基礎地位，組織構架革新得不及時，會導致企業在進行業績評價體系的設計和完善的過程中，業績評價設置不足，無法滿足發展的要求。目前我國部分大中型企業在組織架構建立的過程中存在架構臃腫、權責不清晰等不合理的情況，一定程度上也影響業績評價體系作用的完全發揮。

（三）激勵機制與業績評價體系配合不夠

大中型企業的業績評價體系是為與后續的激勵機制相配合，建立有效的業績評價體系可以為后續的激勵機制提供良好的基礎，兩者良好的銜接和相互促進，對企業經營管理績效提升是成倍增長的。但大中型企業在制定業績評價體系時，因企業的評價體系較復雜，存在對未來市場變化和行業動向無法精準把握，使得與后期的激勵機制配合還不夠緊密，影響整體業績評價結果。

（四）評價體系發展形式單一

根據以上的敘述，大多數的大中型企業對于業績評價還是依靠單一的指標衡量，比如：業績目標。對業績提升的其他維度的考量還是起步階段，并不成熟，使得企業的業績評價存在不全面的情況。目前業績評價發展成熟的體系代表是平衡記分卡的業績評價體系，但大多數大中型公司內部實際采用上述方式的還是比較少，主要受限于指標設計的難度、占比權重的劃分以及設定的工作量。

三、重交再生業績評價體系的措施

重交再生是2012年成立的一家從事城市基礎設施（含新基建）投融建營一體化的非上市公眾公司，業務涵蓋新型建筑材料、道路/房建工程、金融、貿易等，業務區域遍及重慶、四川、貴州、西藏、甘肅等地。公司是國家級高新技術企業、重慶市技術創新示范企業，擁有重慶市瀝青路面再生工程技術研究中心、重慶市博士后科研工作站、重慶市認定企業技術中心等科技平臺，取得40余項專利授權，榮獲重慶市著名商標、重慶名牌產品、重慶市科學技術進步獎、重慶市A級信譽企業等榮譽，多次榮獲重慶市“市政工程金杯獎”。

重交再生的業績評價體系也是經歷了從無到有、年年逐步升級、持續優化的過程。在年度業績評價設置方面，以傳統的少量經營指標評價開始，到加入更多的經營指標評價，再到后來設置專門的經營團隊根據發展戰略規劃，建立有效的業績評價體系，為企業的發展提供了有效的助力。具體措施和優化設置如下：

（一）依據企業目標規劃業績評價目標

企業目標的明確是后續開展業績評價的基礎。重交再生是在明確企業的主要業績目標的前提下來完成企業業績評價體系的搭建。每年對各業務部門、職能部門、分子公司制定清晰的業績目標，且目標是可量化的，并依據指標的重要程度設置占比權重。在2019年引入控股股東西藏天路以后，公司的業績評價也進行了全方位的更新，增加了部分管理型考核內容，包括人員指標、資金指標、管理手段、日常運維、損耗指標等等各個方面指標的考核。同時因公司核心業務存在季節性銷售的影響，公司也對自身所處在的競爭環境做出必要的分析，在設置指標時更多的是綜合企業中期發展戰略目標來制定。

（二）建立高效的組織構架模式

企業組織構架是開展業績評價體系的基礎，業績評價體系要實現對業績的衡量和評價，以及及時將評價結果傳達至對應考核主體。重交再生在業績評價體系優化的過程中，根據戰略規劃以及現有業務的需要，整體評估內部組織架構的適用性，避免架構臃腫、權責不清晰。在近10年的發展過程中，隨著公司內業務部門的增加和管理職能需要，重交再生逐步擺脫傳統企業直線型組織構架，將組織構架轉換為較為扁平的事業部、利潤中心的組織構架，使得企業的組織結構運行簡單和通暢，各事業部、利潤中心經營成果形成比較，使管理效率逐步實現最大化。在新的業態出現或職能轉變時，及時評估和調整業績評價形成或指標，以提高企業的運行效率。

同時，公司也注重對分子公司的管理，對分子公司的組織架構進行評審，不斷優化，設置較為統一的治理結構，為后續公司總體業績評價體系的構建奠定良好的基礎。

（三）完善評價體系和激勵機制的配合

重交再生注重制定與公司業績評價體系相匹配的激勵機制。公司總部在設置每個事業部、利潤中心的業績評價標準時，不只是關注基準目標設置，更注重考慮對團隊人員的激勵，提倡除了完成既定的基準目標之外，對超額完成目標的團隊執行更優越的獎勵激勵，以激勵每個事業部、利潤中心使命必達。每個事業部、利潤中心也注重對業績評價指標的分解，讓團隊中每個人都更加有參與感和使命感。在激勵機制方面，重交再生必要時會采用合理的方法對業績評價進行及時的修正，同時設置物質和精神獎勵，逐步對激勵方法進行更多的創新，從而使得企業業績評價體系得到不斷地完善，使得業績評價的作用得到更好的發揮。

（四）設計維度健全的業績評價體系

業績評價體系的構建不能夠僅僅依靠定量指標的評價，還需要不斷的豐富。重交再生采用平衡計分卡的業績評價體系結合財務、客戶滿意度、業務流程、人才梯隊建設、培訓等多個維度設計健全的業績評價指標。業績評價體系的完善是逐漸的擴容的過程，重交再生在建立維度健全的業績評價指標體系過程中非常重視，因為企業不光是關注業績指標的高低，更注重實現百年企業的愿望，注重抓人才的建立與培養、客戶滿意度、流程的健全、內部控制程序的完備、規范化治理結構的實施等，以使得業績評價體系不斷地得到完善和優化。

參考文獻：

[1]陳舜.國有金融類子公司業績評價體系優化研究——基于F集團的案例分析[J].商業會計，2018（17）：14-17.

[2]孫新桃.淺談公司業績評價指標體系的優化[J].納稅，2018（08）：126+129.

[3]張德紅.試論企業傳統業績評價系統假設局限[J].北方經貿，2020（12）：103-104.

[4]張躍瓊，喬娟，史爍祺.基于償債能力的企業經營業績評價研究[J].現代商貿工業，2021，42（06）：109-111.

[5]宋晉中.國有企業經營業績評價中對經濟增加值的應用研究[J].商訊，2021（02）：117-118.