國有企業薪酬管理和績效管理現狀及對策

方笑蘇

摘 要：在企業發展過程中，薪酬管理與績效管理的設計影響著整個企業的發展走向，因此在其人力資源建設方面十分重視二者的管理。同時，究其本身而言，薪酬管理與績效管理之間也有著密切的聯系，績效管理的最終結果可以反映在薪酬管理上，相互掛鉤的管理模式已經成為了現代企業的潮流管理方法，但在國有企業中，二者尚未得以完善。尤其是薪酬管理和績效管理與企業職員的利益息息相關，在不完善、不健全的情況下，無法激發職員工作熱情，最終反映到企業經濟效益上，導致企業損失。本文從國有企業薪酬管理和績效管理現狀出發，著重分析二者在企業運行中存在的共性問題，并給出針對性的策略，希望提高其管理科學性，進一步推動國有企業發展。

關鍵詞：國有企業;薪酬管理;績效管理;現狀;對策

近些年，同行業以及企業上下游產業鏈競爭愈發激烈，市場“價格戰”也愈發趨向“人才戰”，人力資源是企業最寶貴的資源，高業績、高貢獻率是推動企業發展的根源，而這與企業薪酬管理、績效管理息息相關。目前，多數國有企業已經認識到了薪酬管理、績效管理對企業發展的重要性，但由于相關概念、理論的不完善，導致自身的管理體系還存在著很大的漏洞。

一、國有企業薪酬管理和績效管理現狀

（一）薪酬管理現狀

國有企業的薪酬管理需要基于以下幾個原則：一是效率第一、兼顧公平;二是激勵與貢獻一致、獎勵與業績掛鉤;三是薪酬與崗位保持一致。目前，國有企業的薪酬構成由基薪、激勵酬金等構成。其中基薪包括基礎薪資、年功工資、崗位工資和管理津貼等，一般情況下其薪酬兌現為月付，其中關于新入職職員或特別崗位則另有規定。

（二）績效管理現狀

站在企業角度上來看，績效管理目的是為了保證企業能夠長遠、持續發展，由于企業發展所處情況具有動態性，因此其績效管理也要因時、因地制宜，秉持全面性、動態性、及時性等原則。目前，國有企業績效管理通常采用“多項組成”模式，其績效考核內容主要為職員超出業務量的部分，同時展開年度考核，針對其職責履行情況和完成度，對其進行物質或精神上的獎勵。

二、國有企業薪酬管理和績效管理存在問題

（一）薪酬管理存在問題

作為國有企業全體職員最關心的話題，當下的薪酬管理主要存在以下幾方面的問題：

第一，薪酬模式不合理。在企業內部，薪酬模式的制定一般由人力資源和管理者決定，同時也應用到他們自身。但是不管是企業的上層管理者，還是基層普通員工，享用的是一致工資結構模式，如果工資確定，后續能否加薪、薪酬調整的晉升渠道等基本上都掌握在企業管理者手里，上層領導享有絕對話語權。這樣的薪酬模式存在一定局限性，無法同時滿足國有企業多層次職員需求。

第二，薪酬水平未考慮到行業延展性。國有企業畢竟置身于市場環境中，除了要專注自身發展，還要考慮到外部大環境的變化對企業的影響，基于此不斷優化調整薪酬結構，使其與企業發展匹配的同時，也能夠提升企業職員的滿足感。但是目前很多國有企業憑借工作性質和工作質量評估薪酬水平，缺少對外界同行的橫向對比，無法滿足職員的要求，同樣，如果薪酬水平優于市場同行，工資成本過高，導致邊際收益遞減，又無法滿足企業的需求。此外，薪酬水平對崗位所衍生出來的附加價值考慮不到位，不能與身處該崗位職員所作出的真正價值貢獻匹配，很容易導致國企出現較大人員流動率。

第三，薪酬結構權重不平衡。企業的薪酬結構一般包括物質薪酬和精神薪酬，但在實際上基本上多以物質薪酬為主，上文已提到，物質薪酬主要包括基本工資、績效工資以及福利、津貼等。但是就目前多數國有企業薪酬結構來看，多以基礎工資和崗位津貼為主，很多福利、績效等都需要等到年終，結合企業年度指標完成量確定。這無法對職員起到真正激勵的作用，致使工作積極性下降，消極怠工情緒高漲，無法滿足日常工作需求。

第四，績效導向性不強。目前，部分國企依舊存在未將薪酬體系納入績效考核的現象，同崗位薪酬待遇別無一二，新型“大鍋飯”待遇無法將個人價值最大化，不能為企業篩選出積極、努力、向上的優秀職員。

（二）績效管理存在問題

績效管理與薪酬管理息息相關，可以說是薪酬管理組成的一部分，但是就目前國企績效管理現狀來看，還存在部分問題。

第一，績效考核覆蓋面不廣。國有企業的績效管理，首先要體現在人力資源管理上，績效考核作為其中最重要的一方面，目前僅僅表現在掌握核心技術的中高層職員上。由于工作量大、核算復雜等原因，無法形成全面覆蓋，難以發揮績效考核實際作用。

第二，考核指標模糊、內容單一。績效管理的關鍵在于績效考核，而績效考核的準確在于要有明確的指標，其直接關系到績效管理是否科學、有效。目前，很多國有企業的考核指標并不確定，會隨著戰略目標的變更、人事變更等確定不同的考核指標，不具備較高的操作性，無法指導職員工作進行。此外，還存在形式主義的現象，很多考核指標的確定，都是“走過場”，即使達到了指標也是表現在職位晉升、獎懲等方面，并未通過這種考核方式達到提升企業管理質量的作用，無法表現在企業經濟效益上。而究其考核內容來說，過于籠統，沒有根據部門、職位等的不同進行具體劃分，無法如實反映職員績效。

第三，績效考核方法簡化。在績效考核方法上面，一種是按照企業既定的規則進行，缺乏感情化評估，統一的模式無法衡量職員個性支出;另一種則是通過上層領導和同級職員的評價等進行考核，這又導致績效考核過于主觀、片面。企業尚未引進科學的績效考核管理辦法，無法提供準確、真實考核結果。

第四，反饋機制不健全。目前國企的績效考核工作是單項工作，最終的考核結果是企業上級單方面通知職員，二者之間不會就考核結果進行評論、爭議，即使職員對績效考核結果存在質疑，但是卻沒有留給他們申訴、反饋的渠道和時間。久而久之，職員對企業的歸屬感和信任感就會降低，不僅沒能提升工作效率，還起到了反作用。

三、國有企業薪酬管理和績效管理優化對策

（一）薪酬管理優化對策

科學的薪酬管理，能夠幫助國企吸引人才、留住人才、培養人才，穩步推動企業發展。通過對國有企業現存管理體系中問題的剖析，設計了以下優化方案。

第一，重新設計企業薪酬體系。一是明確國企內部薪酬體系構建原則，例如共有的系統性、全面性、綜合性等，再輔以企業自身的要求、規則，重塑約束薪酬管理的理論知識;二是明確薪酬策略定位，通過橫向和縱向薪酬的對比，結合企業和市場發展的實際情況，科學定位薪酬策略，找到其中制衡點。基于領先型策略、平和型策略、追隨型策略等，發揮薪酬體系的激勵作用，為企業吸納人才加入;三是實現崗位“個性化”薪酬定制。對國企內部崗位進行分級，根據具體崗位的貢獻值和勞動量確定具體價值，通過多種方法，如排序法、因素比較法、職位評價法等，精準定位職員貢獻點，體現薪酬管理的公平性;四是定期進行薪酬調查工作，對同類型企業的薪酬構成情況進行分析，同時關注整個人力資源供應市場，重新評估企業內部薪酬體系的合規性。

第二，重新定位薪酬體系構成因素。明確基本工資、崗位工資、績效工資、福利工資以及掌握核心技術職員擁有的股票期權等。其中，崗位工資應當包括職務工資以及學位職稱補貼等;績效工資應當包括季度績效和年終獎金等;在福利工資中應當融入精神薪酬。同時明確各類工資的占比，杜絕“大鍋飯”現象的存在，使每個職員的工作成果能夠反映出來，將職員價值最大化。

（二）績效管理優化對策

績效管理是國企人力資源管理中的關鍵，也是薪酬管理的重要數據構成，國企必須構建科學考核方式，強化績效管理。

第一，構建績效考核體系。一是明確考核內容，以不同崗位職員的工作質量、效率等指標作為考核基礎，重點評估其完成情況和流程進度;二是明確考核原則，基于科學性、有效性、靈活性等原則上，確定績效指標;三是合理設置考核周期，確定相關考核機構。根據績效考核的目的和實際崗位的要求，可按照季度進行績效考核，在年度末進行匯總，提高績效考核的準確性。同時考核機構可由企業管理者和專業的人力資源評估小組構成，確保績效考核的真實性;四是明確績效考核結果用途。拓充原有單純反映職員薪酬的作用，將其用與企業人力資源進行結合，使之反作用到企業管理中，同時以此強化薪酬管理、職員培訓等工作。

第二，強化部門績效管理設計。其一，引入平衡計分卡模式，分解整體戰略目標，變成各部門具體的量化目標，以此為基礎確定KPI關鍵績效指標;其二，著重職員自身價值，從其工作態度、工作能力、素質、操守以及創新能力入手，全方面構成職員個人績效考核內容。

第三，強化績效考核結果使用。目前，很多國企考核周期、結果設置不科學。一般來說，在國有企業內部的績效考核要與考核目的掛鉤。關于晉升、薪酬等都有不同的考核周期，時間或長或短，但總而言之，很多國企會將考核工作放在年末，基本上以一年度的時間作為考核周期。但是在企業日常管理中，和考核有關的東西記載不全面，往往到了年末印象模糊，影響了考核結果的判斷，無法提供準確的考核依據。另外，考核結果不僅是關系到職員的晉升、薪酬等，應該擴充考核結果的應用范圍，與企業發展密切聯系起來，因此必須強化企業上下溝通，實現雙箭頭溝通模式，破除原有單項命令形式，及時吸納職員意見，打開職員申訴渠道，使績效考核結果能滿足雙方的要求。對企業來說，績效考核最終結果能夠為人力資源提供人才標準和招聘依據，對職員來說，績效最終考核結果決定了其獎懲和晉升渠道。

四、結束語

綜上所述，國有企業的薪酬管理和績效管理對企業發展、個人價值等都產生了重要作用。國企必須強化薪酬管理和績效管理，預防薪酬碎片化、績效盲目化，建立科學公平的管理制度，合理分配構成權重，使其真正起到企業管理的作用，同時能夠帶動職員積極、主動的參與企業建設中去。目前，我國國有企業的薪酬和績效管理已經取得了相應的成就，對企業發展的幫助作用也較為顯著，但是要想對其進一步優化，還需要國企結合自身實際，不斷摸索前進。

參考文獻：

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