淺析商業銀行提升對公業務營銷能力研究

陳昌虎

摘 要：因金融行業發展波動較大，中國商業銀行與同行業之間的競爭壓力逐漸加大，因金融危機的出現，使商業銀行長期處于探索的不穩定狀態。在商業銀行同行競爭的過程中，客戶資源屬于最大的競爭對象，各商業銀行應采取實效措施做好對公業務以及對私業務。對公業務是商業銀行獲取收入的主要來源，更是商業銀行發展壯大的核心。本文通過對商業銀行對公業務轉型的歷程進行分析，針對其中存在的不足提出實效性措施，為提高商業銀行的對公營銷能力提供借鑒。

關鍵詞：商業銀行;對公業務;營銷能力

在商業銀行發展的歷程中，對公業務是獲取經濟效益的主要方式，甚至直接影響商業銀行后期的發展。但是，受各項因素的影響，現階段商業銀行對公業務當中依舊存在許多薄弱環節，提高對公業務營銷能力的重要性由此得到凸顯。因此，根據社會發展情況以及自身實際需求，可從銀行內部的人力因素、產品因素等方面提出創新措施，真正提高商業銀行的對公業務營銷能力。隨著時間的推移，為商業銀行帶來更多經濟效益，實現商業銀行的長遠發展。

一、商業銀行對公業務轉型的歷程

（一）第一階段

商業銀行成立以后的第一次轉型，因1997年爆發了亞洲金融危機，加深了我國對金融風險的認知，商業銀行在發展的歷程中，通過對股份制進行改制，探究全新的發展方向，并在管理模式方面做出了戰略性的調整，由以往的粗放經營向著制約化管理方向過渡。在具體的經營管理方面，由以往的“一逾二呆”分類法向著資產質量五級分類制度方向轉變，需嚴格根據審計原則提取貸款損失準備金，在系統管理方面將五級分類制度落實到實處。

（二）第二階段

2003年銀監會成立之后，《商業銀行資本充足率管理辦法》在2004年被發表，資本約束是促進商業銀行轉型的主要動力。首先，國內的工農中建逐漸改制成功，經濟資本、經濟增加值、風險系數被引入，對公司貸款的客戶、行業、期限結構進行優化。其次，結合當前商業銀行的框架標準，公司治理與經營戰略被推行，轉型的重點成為了公司層面的資本化戰略、國際化戰略、網絡戰略等。最后，秉承經濟可持續發展的原則，在商業銀行內部制定風險評估機制，提高產能過剩的行業標準。商業銀行之間的競爭由以往的單項產品競爭向品牌競爭過渡，從分散化向市場體系化營銷模式轉型。

（三）第三階段

第三階段的轉型跨越了十二五與十三五規劃階段，經歷了推進利率市場、加速市場改革、完全市場化階段。同質化是商業銀行向這一階段轉型的主要趨勢，資本消耗與規模增長之間的矛盾因此加劇，前期規模性處于主導地位，但是受資本的約束，收益與成本的回報、效益與結構的重要性均是后期轉型的主要方向。在轉型的過程中，各商業銀行將綜合性特點凸顯出來，大力發展保險、基金等業務，金融行業與市場之間相互依托。另外，還完善了子公司，對綜合化經營平臺，嚴格管理市場風險份額，減少經濟周期波動產生的影響。

（四）第四階段

商業銀行對公業務轉型的第四階段，我國經濟逐漸進入到了新常態，收益、結構、效率成為了發展的關鍵因素。因互聯網技術、大數據、人工智能技術的飛速發展，傳統的價值鏈條與商業生態被重新構建。在后期的轉型過程中，各商業銀行看齊政策性導向。一帶一路、京津冀協調發展得到商業銀行的大力支持。其次，向著綜合金融服務轉型，銀醫、銀校等機構業務金融生態圈成為了重點發展對象，由存貸匯銀行向著資產管理銀行發展，促進了商業銀行的轉型。最后，向主動經營風險轉型過渡，滿足利率化市場發展的需求，各中大小客戶協調發展，加速商業銀行的轉型。

二、商業銀行對公業務營銷存在的問題

（一）經營管理模式落后

部分商業銀行的經營模式，依舊將產品作為經營核心。當前金融市場資源相對較為稀缺，在這樣的經營模式下能夠為企業的發展帶來最大限度的經濟收益。在當前的金融市場當中，金融服務企業的數量呈現上升趨勢，原本的賣方市場向著買方市場過渡，商業銀行會因此失去原本的市場占有率，以往以產品為核心的經營模式，已經無法滿足當前市場發展和對公客戶的要求。對公客戶的個性化需求以及客戶參與的積極主動性，為商業銀行的經營發展帶來了全新挑戰，應結合具體情況對經營模式進行轉變。部分商業銀行逐漸意識到了營銷模式當中存在的不足，并結合具體情況制定改善措施，但是營銷理念以及具體的操作依舊存在問題，需進行完善。

（二）缺乏科學管理方式

因人力資源管理模式缺乏科學性，必定會為企業的發展產生較大威脅，商業銀行也不例外。在商業銀行發展的歷程中，人力資源問題的存在，也會直接影響其對公業務的持續發展，并且為商業銀行后續發展產生明顯的制約作用。在實際業務開展中，對公業務的拓展，普遍需要花費較長的時間培養，對于客戶經理人員帶來了較大的考驗。隨著時間的推移，目前大部分商業銀行為獲取更多人力資源，甚至會選擇在同行業當中挖掘優秀的人才，將其視為人才引進措施，甚至忽略員工的培養工作，導致對公業務無法引進專業人員。另外，因部分對公業務人員是從信貸員轉崗過來的，他們在一定程度上也缺乏對對公業務的全面掌握情況，在業務方面體現出缺乏創新，這也影響著商業銀行對公業務的持續發展。

三、商業銀行對公業務營銷發展的策略

（一）完善人才培養制度

為滿足商業銀行持續發展的需求，應結合實際發展情況制定相應的培訓機構，培養業務能力強、營銷策略新穎的對公業務人員。第一，定期開展專業的對公業務信息分析與教育工作，通過專業和系統的培訓，對公業務人員能夠較為全面掌握相關專業知識，提升其在對公業務經營中的成功率和盈利能力。第二，構建完善的績效考核制度。使得商業銀行對公業務人員能夠面對較明確的考核指標，提升考核對對公業務的導向和激勵作用。另外，還可建立業務人員考核評價檔案，選擇分層評價的方式，對于表現優秀的員工給予鼓勵，對于表現不足的員工應進行相應的培訓與教育。結合員工的情況制定個性化的培訓計劃，開展靈活的培訓工作和培訓內容，針對性的提升對公業務從業人員能力短板。同時，還可以開展相關競賽活動挖掘對公業務從業員工的主動性，從而有效提升員工的專業能力和銀行的業績。

（二）轉變傳統管理方式

在當前的社會環境下，各項工作的開展應緊跟時代的發展做到與時俱進。商業銀行對公業務營銷工作應由以往的以產品為中心向著以客戶為中心的經營模式過渡，采取科學合理的管理理念，將對公業務的每一流程進行詳細分析，完善現有營銷流程。在產品開發階段，應事先開展市場調研工作，充分了解對公客戶的實際需求，在監管合規的前提下，根據客戶的需求，有針對性的設計服務產品;在制定營銷策略階段，應圍繞目標客戶的偏好確定營銷渠道和產品價格，在此基礎上，制定完整的客戶營銷策略;在營銷達成之后，定期開展客戶回訪工作，根據回訪信息進一步調整經營模式與產品內容。只有結合實際經營情況做出相關改變，才能夠真正實現以客戶為中心的營銷模式。了解客戶需求之后對產品信息進行完善，并優化經營模式與經營手段，在商業銀行發展的歷程中，保證對公業務的發展質量。

（三）積極推進數字化轉型

在面對互聯網帶來的應用場景化需求，商業銀行需要充分挖掘數字價值，包括數字化認知、數字化組織和數字化產品，全面推動對公業務整體營銷管理的變革。首先，認知的轉型是業務創新的基礎，商業銀行需要在對公業務領域加快推進數字化認知轉型，堅持“以客戶為中心”的理念，從內而外的貫徹數字化認知，依托數字技術重構對公業務營銷的商業模式。其次，商業銀行對公營銷的數字化組織要求：提升現有組織管理制度對數字化創新試錯的容忍度;在對公業務經營中需要建立更加靈活的對公業務營銷團隊和后臺支持團隊，以適應多變的市場和客戶需求;加大數字化營銷人才的培養力度。最后是對公領域產品的數字化轉型，包括渠道和金融產品的數字化建設。渠道的數字化轉型包括線下網點的智能化改造和線上移動渠道全面建設。數字化渠道的建設，可以支持對公業務采取數字化和差異化的營銷策略，發現和迎合對公客戶的興趣和習慣，與客戶產生更深度的粘性。而產品數字化，不只是將傳統對公金融產品放到線上渠道銷售，而是重新定義和發現對公客戶的需求，利用大數據形成數字化的對公產品，這樣才能推動商業銀行的對公業務營銷能力的提升。

（四）擴充對公客戶經理數量

對公客戶經理作為一線營銷的主力軍，其數量也決定了一家商業銀行對公業務營銷能力的高低。因此各銀行需要結合實際業務需求，采取科學合理的方式估計對公客戶經理的需求量。將分析的數據下達到不同地區，當地分行和機構進行綜合分析之后，再結合各基層團隊實際需要營銷的對公客戶數量，在一線營銷團隊中進行合理的分配對公客戶經理，以保證滿足實際營銷工作的需求。在具體的發展歷程中，可將分行的引導作用與調配作用凸顯出來。對公客戶經理的重要來源在商業銀行內部，經過定期培訓與專業指導后，內部會出現許多專業素養過硬的優秀員工，可在其中選出優秀的人才，填充到一線對公客戶經理崗位當中。這不僅能夠滿足銀行對于對公營銷人才的需求，還能夠幫助工作人員更好的實現自身價值，實現銀行對公營銷團隊的層次化與年輕化，保證了對公營銷能力的穩步提升。

四、結語

總而言之，在商業銀行發展的歷程中，對公業務的開展屬于一項至關重要內容，在一定時間內仍是為商業銀行貢獻大量利潤的板塊。因此，在今后的發展歷程中，用發展的眼光看待各項工作，對公業務營銷能力在商業銀行發展中的地位與作用是無法代替的。隨著金融市場的不斷改革，商業銀行的對公業務必定會遇到全新的挑戰，針對其中存在的實際情況提出實效性解決措施，對傳統的經營模式進行優化，保證整體對公業務營銷能力符合企業的實際發展情況，為商業銀行的發展帶來更多經濟效益與社會效益。

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