李瑞波：克服組織中的“無效行為”

企業發展到一定階段，組織規模會越來越大，流程會越來越精致，制度會越來越完善，企業文化也開始發揮作用，人們的價值觀、行為模式未必是按照組織的預期越來越有效率。

近年來，行業間競爭——煤火電與太陽能發電，企業間競爭——爭奪標王、價格相殺，組織內部人才之間的競爭——晉升與考核……都被貼上了“內卷化”的標簽，連說相聲的孫越都在談相聲圈的內卷化。人們習慣用內卷化來解釋各種現象，其實有點小題大做。組織的改善空間有很多，妄圖用高大上的理論來解釋價值不大，重要的是解決問題。今天談談幾乎所有組織都存在的改善空間——組織內的無效行為。

組織內無效行為的定義：組織內部人們習慣的、與組織目標之間沒有關聯或者看似存在關聯，但所有人都清楚無法達成預期結果，卻一直被保留和堅持下來的行為。

講一個真實的故事：一位新調任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總發現有一名士兵自始至終一動不動的站在大炮旁邊，團長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什么，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這么規定的。團長對此頗為懷疑，經過查找資料了解了真相：從前大炮都是用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，讓因發射后坐力而移動的大炮復位。現在，大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結果就出現了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現象。最后團長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

作為顧問在管理實踐中，見過了太多的流程和制度規定的“無效行為”：

無效行為一：領導講話

筆者在公眾號20200701《老板講話四要》中詳細破解了領導講話的要點：越是高層領導，越要慎重講話，因為你的講話就是員工的行動指南。有的領導還愿意頻繁分享學習心得，很多時候即使是領導也未必真正領會原文的意思，還想靠一知半解的分享激勵中高層干部，效能可想而知。

無效行為二：層層檢查同一件事

稽查部門、檢查部門就該設在總部，在分區內部設立稽查部門，不僅僅與總部的功能重疊，而且會在區域內部“和稀泥”，掩蓋問題，最終變成區域之間斗爭的“情報部”、內耗的發動機。

無效行為三：重要任務另設部門

嚴格講，在組織目標沒有重大改變的前提下，公司的重要任務可以設試驗區：給權利、給資源、給規則、給時間，不需要在組織架構之外另設部門單獨推動，很多情況下造成該部門和區域之間的矛盾，預算是花出去了，預期卻遠遠達不到。

無效行為四：只有經驗沒有標準操作程序

二十多年的職場經歷讓我越來越不相信經驗，不僅僅是市場變化讓“經驗”的壽命越來越短，更重要的是經驗與情境直接相關。情境變了，經驗的效率就會打折扣。代教不是不需要經驗，而是更需要忠實貫徹標準操作程序。

無效行為五：劣質文化導致的群體行為

很多企業把聚餐宴請、飲酒談心當作“業務標配”，這些真的有效么？真的高效么？回想起在康師傅工作的情形，1996年冬天在哈爾濱接待魏英州董事長，選擇了一家當地最著名的魯菜館。茅臺酒480元，我點了一瓶，高層紛紛給董事長敬酒，因為我不喝酒就沒湊熱鬧。當董事長回敬大家的時候，我說：“不好意思董事長，我不喝酒。”董事長感覺很奇怪：“不喝酒，怎么能做銷售？”我說：“董事長，經銷商賣方便面賺錢，我根據公司政策管理他們，這和喝酒有關系么？再者，康師傅是第一品牌，我請他喝酒，他未必敢喝；他請我，豈不是既費錢又不討好？我不會因為誰請我喝酒就給他好政策，也不會因為誰不請我喝酒就難為誰。”董事長聽了也很高興：“那好，你不用喝啦！”這件事被在座的某位高層傳出來，后來大家在集團內各種飲酒場合都開玩笑地稱我為“免酒金牌”。

人們繼續做那些任何毫無結果的事情，要么瘋了，要么是他們的工作、生活環境中有一種東西在激勵并鼓舞著他們使用這種無效的行為方式。像炮兵故事里的無效行為要在制度、流程里找，其他的要在員工的崗位職責、標準操作程序、日常行為里找，多少不敢說，但一定要有。