張云談品類戰略

國內市場大，品類創新有機會，但挑戰也大，比如培養市場需要長時間，企業資源欠缺，新品類也容易被模仿、被搶占。

張云：大企業有資源、資金、人才、團隊，但他的劣勢是遠離市場，遠離趨勢。真正能夠接觸到最新的消費者需求、最新趨勢的，不是大企業，而是小企業。因為小企業離市場最近，離消費者的需求最近，所以總容易品類創新，最容易發現新品類。

那小企業靠什么做大新品類？靠的是企業家的直覺，其判斷這個新品類有潛在的市場。但是，新品類的發展本身需要比較長的時間，即使用大的資源去推動，新品類的發展也不會很快的。新品類的發展是滑翔式的，初期慢，然后到一定階段才快，所以大企業通常就算發現一個新品類，但看到銷售的不多，沒什么市場，評估之下認為市場太小而不值得進入。就如涼茶，當王老吉做到一個億的時候，可口可樂一看涼茶市場還不大，沒進入；當王老吉做到十個億的時候，可口可樂想進入涼茶市場已經來不及了，因為王老吉在涼茶市場已經深入人心了。

新品類發展的過程中，是存在被實力更強大的對手搶掉的問題，但大部分新品類還是沒有被搶掉。這要看搶新品類的這些企業，其高層能否保持對新品類的識別能力。我曾給國內某快消品大企業的高層做培訓，這些高管也講，他們的新產品、新品類大多是搶來的，搶小企業的，然后問我怎么保持搶新品類的能力。我說保持不了，你看現在最高層多長時間去市場轉一次？對于有潛力的新品類品牌，大企業最好的方法就是收購。其實寶潔大量的品牌都是收購來的。

國內的大企業們，包括歐美的許多大企業，往往都不是聚焦的企業，聚焦做一個品類，這個模式適合國內企業嗎？

張云：每個行業里邊，最賺錢的企業未必是最大的企業，但聚焦的企業一定是最賺錢的。汽車行業里最聚焦的是哪個品牌？是長城汽車。長城汽車從2010年開始就是國內自主企業里面盈利最高的企業，2011年、2012年、2013年的利潤相當于國內吉利、奇瑞、比亞迪、江淮等所有自主車企的總額。甚至2013年會成為全世界利潤率最高的車企，超過保時捷和法拉力。

啤酒行業里，最聚焦的是雪花，成長最快和最賺錢也都是雪花。白酒行業里邊也是這樣，最聚焦的一個是茅臺，另外一個是三年前的洋河?，F在洋河已經做的非常大，產品線非常長。

在各個行業里邊，你都會看聚焦的小企業，但難的是，這些企業某一個階段保持聚焦品類，于是成功了，但成功之后這些企業不是把成功經驗放大，而是過一段時間就什么都做了。

小米手機做得非常好，2013年下半年又推出小米電視，你怎么看待小米的電視？

張云：我不看好。雖然我不看好，但是小米電視有可能成，需要兩個前提：第一個，除非小米做出了一個新品類的電視，創新的電視和現在的完全不同；第二個，起用另外一個品牌而不是繼續用小米。

很多人認為，蘋果不是什么都做了？蘋果曾經是他產品品牌的名字，屬于電腦，后來叫“麥金塔”。蘋果的手機叫iphone，蘋果的平板電腦叫ipad，跟蘋果是不同的概念。

幾年前小米出世的時候，聯想那時推出了“Le-phone”，小米是新品牌，有人問我哪個品牌好。我說毫無疑問是小米，Le-phone一聽就是一個山寨品牌。當一個品牌被沾上“山寨”這一認知，那就很難做起來。至于小米現在開創一個新品類電視，我覺得這個戰略的價值遠遠不如它做透現有的這個低端的智能手機市場，它還沒有到真正的收獲期。

九龍齋酸梅湯也是開創新品類的品牌，它把產品功能定位為解油膩，以突破解暑這一季節性的消費限制。幾年過去了，九龍齋酸梅湯的市場還是沒做起來。從品類創新來看，其問題在哪？

張云：我一直在強調，定位理論你一天就可以學會，但一輩子也掌握不了，為什么？就是因為我們的思考習慣是脫離消費者心智的，即由此及彼、由內而外的，而不是由外而內的。比如酸梅湯，一提起來，大家對酸梅湯的功能的認知是什么？是解暑，解油膩是沒有認知基礎的。什么解油膩？是普洱茶。

創新一個品類，最基本的基礎就是：要么這個新品類在消費者的認知中是空白的，要么這個新品類必須符合消費者的認知。品類創新里最重要的心智基礎，就是消費者認知的基礎。要么這個新品類沒有認知，這是什么東西消費者不知道，你可以定義。

京東商城初期算是開創了網上家電零售這個新品類，但電商都追求規模，包括京東，現在都往全品類的網上零售商這個方向發展。你怎么看電商這種戰略？

張云：京東我們批得很多，如果他聚焦到網上家電這塊，我認為至少比現在容易盈利。當然，很多人會說，亞馬遜的攤子也鋪得很大。京東能不能復制亞馬遜？亞馬遜是不是最成功的？我覺得這是兩個問題。亞馬遜算不上最成功的，但過去的十幾年里它有十年是虧損的。十年是虧損的，要在中國還能上市嗎？亞馬遜花了幾十億美金去收購那些垂直的聚焦的網站，發現一個對手就把他收購了，但代價是花了那么多的錢卻沒有盈利。