產品架構演變機理：多視角整合性文獻綜述

顧元勛，夏夢圓，高思夢，王立揚

(北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044 )

0 引言

產品架構反映產品各組成模塊間關系的總和，是產品創新的根基，也是產品創新資源配置的重要機制，在計算機、軟件、通訊、汽車、電器、機床等產品或服務中具有重要創新推動作用[1-3]。目前關于模塊化架構的研究占據主導地位，并且多以靜態模塊化為前提[3-4]，但對架構的動態演變卻沒有給予足夠重視。一方面，在理論上，通過梳理文獻發現，產品架構不是固定不變的，架構會根據企業業務發展出現模塊變動、界面(接口)改變和架構系統拓展等情形[5]。比如，英特爾通過在CPU上增加USB接口、微軟通過在Windows中增加API接口逐步成長為平臺；在數控機床產品中會出現架構模塊化和一體化不斷往復轉換的情形[6]；傳統手機到智能手機的發展歷程中，多個產品功能模塊會不斷被整合成少數幾個集成模塊[7]；由于產品采用儉約設計，架構系統會出現形態轉換[8]。實際上，Ulrich[1]、Baldwin& Clark[2]、Christensen[9]等在提出架構主導邏輯創新時，也提到架構本身的變化，也即產品架構自身不是在既定范圍和條件下調整，而是在已有產品架構初始狀態下的持續演化和改變。另一方面，實踐中的產品架構演變成長實例，如美團共享單車通過自行車、智能鎖、二維碼實現與智能手機及云端的技術連接，結果是自行車產品架構的功能模塊得以技術化擴展，即產品架構實現成長；用友U8 Cloud產品由財務軟件發展到ERP軟件再到云服務，實現了功能模塊增加，模塊數由最初的3個逐步增加至現今的70多個，并與銀行系統、生產控制系統、在線商旅系統等進行技術連接，實現產品架構擴充和成長。

雖然從理論和實踐兩個方面都表明產品架構演變已是一個基本事實，但到目前為止仍然缺乏對架構演變全貌的掌握。因此，本文目的是通過多視角和整合性文獻綜述理解和把握產品架構演變全貌，展望未來研究方向。具體地，首先，通過運用情境—過程—內容—目的(Context-Process-Content-Purpose，CPCP)范式對文獻進行剖析，從設計、戰略、知識和決策4個視角相對獨立地完成文獻透視，分別對應形成各個視角的前因—后果邏輯關系推理鏈；隨后，以CPCP為參照，合并不同視角的推理鏈，形成架構演變的整合性框架；最后，從多視角和整合性框架兩個層面給出未來研究方向建議。

1 研究方法

1.1 產品架構演變概念共識

在概念共識階段，最關鍵的是澄清架構演變的基本含義。針對產品架構演變與變化的多種情形，根據產品架構的重要文獻基礎，如定義[1]、模塊化[2]、架構構造[1-3]等，將架構在廣義上的變革、轉變、演化等統一稱為架構演變，包括4種情形：①架構形態演變，主要是指模塊化與一體化間的轉換[6,8]；②架構屬性變化，主要是指復雜性、適應性等特征變化[10-11]；③架構構造變化，主要是指模塊特質、界面特質、架構系統特質的改變[12]；④架構擴張與成長，主要是指模塊數與界面數增加、系統拓展延伸以及由此產生的架構屬性改變[13-14]。

1.2 文獻來源

關于文獻搜索的期刊范圍，中文文獻以CSSCI期刊為基準[15]，英文文獻期刊以Linton[16]羅列的期刊為基準，增加Management Science、Decision Sciences、Industrial and Corporate Change、UT-Dallas等24種期刊以及Academic Journal Guide(AJG)中的4星級期刊。

以廣義上的變革、演變為基本關鍵詞，在國內外數據庫中搜索題目和摘要中包含產品架構或模塊、變化或演變的中英文文獻。其中，與產品架構近義相關的術語包括模塊與組件(Module、Modularity、Component)、平臺(Platform)。關于廣義上變化、演變的同義和近義術語擴展包括變革或改變(Change)、演變(Evolution)、轉變(Transformation)、擴展(Expansion、Extension)、整合或集成(Integration)。共查找到文獻101篇，其中英文83篇，中文18篇。

依據架構演變的上述4種情形對文獻進行判斷，即文獻內容是否涉及具體架構演變。先由一組作者進行判斷，再由另一組作者進行復核，然后達成文獻判斷一致性，最后確定需要進行CPCP剖析的文獻為33篇。

1.3 文獻CPCP剖析

以戰略變革(Strategic Change)的基本范式——CPCP[17-18]為基準參照，對文獻進行基于情境—過程—內容—目的的具體剖析，此過程經由兩組人員多輪復核完成。通過對文獻逐條剖析，產生文獻間的可比較性。剖析結果建立了多視角和整合性框架所需的基礎資料。

1.4 多視角文獻透視

依據已剖析文獻的思想和理論基礎，提出設計、戰略、知識、決策的多視角文獻分類，并以CPCP為參照，生成各個視角下的架構演變機理框架，進行不同視角之間的對比。

1.5 整合性框架構建

在整合性框架構建策略上，以各視角的核心概念歸納為中心，形成架構中心化方案和架構—環境關系中心化方案，然后以CPCP為參考框架，形成多視角整合性邏輯結構，并進一步發掘整合性框架的系統優勢，分別包括整體性、適應性、能動性和開放性。

2 產品架構演變多視角透視

2.1 設計視角

根據Simon[19]的觀點，設計視角以復雜性應對為基礎。本文以文獻CPCP剖析為基礎，形成面向設計視角的架構演變機理框架，如圖1所示。

圖1 設計視角下產品架構演變機理框架

架構變化是一種處理復雜性的解決方案(Scheme and Solution)。文獻的根本思想來源是復雜性[19]，也即應對復雜性是否得當是架構是否具有適應性的重要標準。

關于產品架構形態變化和架構模塊化如何解決架構適應性的問題，Shibata等[6]從功能元素到結構元素映射簡單與否、界面簡單與否以及界面是否標準化3個方面對產品形態進行劃分，并得出產品架構基本上是從一體化架構發展到模塊化架構，然后朝著開放架構方向發展。但是，在特定情況下，當劃時代的技術被納入產品系統時，架構可能會從模塊化轉向一體化并為初創公司帶來近乎壟斷的行業地位[20]，而且產品模塊的再整合會引起產業組織演變，從而發揮出產品架構的產業協調能力[7]。由于產品架構會限制產品規劃過程，導致完全模塊化的產品和組件高度復雜化[21]，因此測試技術是架構與模塊之間的銜接[22]，能夠促進復雜產品的引進和創新。朱方偉等[10]通過研究汽車企業發現，在適應性學習、探索性學習和協同發展不同階段，有重點地學習產品架構功能、設計和測試技術3個維度，可以不斷解決架構的適應性問題。在價值鏈情境下，通過產品架構和功能架構的雙重嵌入，對價值模塊進行動態調整，可實現價值鏈攀升[23]，而且企業通過垂直鏈條和水平鏈條雙重維度下的路徑演化，可以突破“低端鎖定”，實現企業升級[24]。

由于架構形態主動或被動地反映外界壓力，因此認知與察覺(Cognition and Perception)會影響架構設計效果，也即架構變化是原因也是結果。架構演變和成長是一個相對于原始設計得到發展的再設計過程，也是一個適應過程。由此，架構該如何成長發展成為挑戰。

2.2 戰略視角

根據Henderson&Clark[12]的觀點，戰略視角以創新方式的適應性為基礎。本文在對文獻進行CPCP剖析基礎上，形成面向戰略視角的產品架構演變機理框架，如圖2所示。

圖2 戰略視角下產品架構演變機理框架

Christensen[9]、Henderson&Clark[12]認為，架構變化是一種戰略，且更多的是一種手段而不是目的。因此，架構變化是企業能力構建的必要組成。Fujimoto[25-26]基于豐田汽車的研究表明，汽車產品架構相對穩定，使得產品創新速度不快也不慢，豐田歷經20～30年逐漸形成精益生產方式，從而使得產品創新和生產成為豐田公司的企業能力。此時，架構變化是企業經營績效的前因并作為產品創新的重要表現和基本體現。由此，架構創新與流程創新、組織創新、商業模式創新并列。

企業外部環境變化需要企業構建新的能力，同時實現組織更新，產品創新是組織更新的一個潛在途徑。產業中技術領導者能夠進行更持久、系統的產品創新，同時技術特性及企業的吸收能力、學習能力也會影響企業創新的持久性[27]。在模塊化架構影響不同創新形式(漸進式創新和激進式創新)的研究中，產品架構變化速度以及架構不管是基于公司標準接口還是行業標準接口都會對這種影響起到調節作用[28]。

在企業創新活動中，除內部研發外，外部搜索也可以提高企業創新績效，進行適當程度和范圍的搜索，可以幫助企業獲得開發創新機會的想法和資源[29]。架構成長推動企業創新活動發展，企業根據所需標準化水平開發和實施技術過程創新，有利于技術和組織演變[30]。

因此，戰略視角中架構演變的地位認同是一個需要討論的問題，也即架構演變創新在企業創新體系中的地位是主導還是輔助是一個重要挑戰。

2.3 知識視角

根據Henderson&Clark[12]的觀點，知識視角以組織學習理論為基礎。本文在對文獻進行CPCP剖析基礎上，形成面向知識視角的架構演變機理框架，如圖3所示。

圖3 知識視角下產品架構演變機理框架

Henderson&Clark[12]認為,組織中的架構知識會影響架構創新。由此，知識創造更替循環成為改善組織知識的方法，架構成長和創新是組織的反應或鏡像(部分鏡像)[4]。與知識視角相關的研究包括嵌入式協同、鏡像、匹配等[4,31]。

在公司開發新產品的過程中，盡管產品架構性質不斷變化，但仍然可以用于指導新產品開發過程，產品模塊化和內部集成可以提高企業某些競爭力，兩者相互作用能提高產品的創新性和質量[32]。因此，產品架構為知識發展與組織變革之間提供有用的聯系[33]。同時，組織知識、能力和產品在較長時間內共同演化并通過創新與產品在某個時間點上的戰略聯系產生競爭優勢[34]。此外，在快速變化的環境下，通過對不同類型內外資源、產品架構和組織操作進行常規的動態匹配，組織形成創新型或整合型動態能力，最終構建動態競爭優勢[35]。

產品架構與組織結構的鏡像關系包括耦合、協調、創新3個鏡像要素[36]。技術模塊化會增強模塊制造商之間的鏡像式隱性協調并對激進創新產生積極影響，但鏡像關系可能會抵消模塊化帶來的好處[37]。因此，在不同程度鏡像的組織設計中，需要匹配不同程度的產品設計，如完全鏡像組織與組件多、復雜性低的產品設計相匹配，不完全鏡像組織與組件少、復雜度高的產品設計相匹配[38]。同時，組織需要保持動態適應能力，以匹配產品架構形態的動態演變[5,39]，整合型產品架構與模塊型產品架構需要匹配相應的組織能力，以此促進企業內生性創新戰略實施[40]。進一步地，組織模塊化與技術模塊化的不同協同范式(同構或異構)作為一種管理機制，能夠規避跨邊界研發網絡架構障礙，促進落后企業進行創新追趕[41]。

綜上可知，架構自身解決不了架構問題，必須借助組織方可，即組織結構特質(如復雜性、集分權、正規化等)決定創新的發起與實施。因此，知識視角下產品架構變革是組織能力的結果，而不是決定組織的原因，也即技術取決于組織。由此，架構與組織的交互關系是一個基本挑戰。

2.4 決策視角

根據Simon[42]的觀點，決策視角以有限理性下的決策為基礎。本文綜合文獻CPCP剖析，形成面向決策視角的架構演變機理框架，如圖4所示。

圖4 決策視角下產品架構演變機理框架

Baldwin&Clark[2]認為，架構中的模塊操作符(Operator)可以提供選擇機會。模塊升級涉及到決策優化，架構中的模塊變化或模塊間關系變化實際上是一種決策或者抉擇。因此，架構成長和變化是一個優化的過程。同時，Baldwin&Clark[2]深刻剖析的例子——IBM/360計算機，也不是一次性就憑空出現的，而是在IBM公司原有系列產品基礎上逐步演變而來的。也即，產品架構演變是不斷在目標或產品性能間取舍的結果。由于行為等影響客戶決策的因素存在，面對模塊化與一體化策略之間的引入和定價決策差異，企業需要確定何時進行模塊化升級更有利[43]。

架構模塊數增加會帶來架構知識的非線性增長[14]，因此從架構整體特質角度考慮，需要有一個架構成長極限值。為提高架構的適應性，需要給模塊化和適應性規定正確的數量與方法，并注意架構內組件選項值和界面成本等細節，以及組件分配給模塊的選擇[11]。在分權化的供應鏈配置過程中，關系緊密的原始設備制造商(Original Equipment Manufacturer，OEM)伙伴容易采用一體化架構，而關系緊張的伙伴更多采用模塊化架構，因此架構形態抉擇與公司、市場、供應鏈結構及交易機會相關[44]。

在決策視角下，架構成長決策雖然受到有限理性制約，卻是一個追求理性的過程。在決策視角的思考范圍內，產品架構演變是一個認知構建與組織學習相融合的過程，既無法否認決策為有限理性所限，也無法否定決策者(個人或者集體)學習過程的微妙所在。由此，受到有限理性影響，具體包括信息處理能力、認知節約、認知偏見的影響，尋找何種程度的滿意解、如何啟發式搜索從而判斷出架構成長的合理性是一項永續挑戰。

通過4個視角對架構演變進行透視發現，產品架構演變的前因包括組織學習、溝通、價值網絡、新技術引入、模塊分拆、界面變動、模塊數增加等因素；架構演變的后果在具體形式上包括架構形態、架構屬性、架構構造和架構成長4種基本情形。統觀4個視角各自演變機理框架(圖1～4)可以看出，視角之間既有區隔又有聯系。為更全面地理解架構演變全貌，需要將這4種視角的機理進行統籌，形成整合性框架。

3 架構演變整合性框架

為形成整合性框架，對文獻CPCP剖析結果和各視角機理框架進行合并同類項處理，具體包括構建策略、框架形成和系統優勢3個方面。

3.1 整合性框架構建策略

在整合性框架構建策略上，首先歸納形成產品架構演變在4個視角下的核心思想概念，如表1所示。每個視角下的核心思想概念由上文對應的視角透視內容而來，而對應的理論基礎則來自于文獻剖析過程的啟發和合并。從表1核心思想概念可以看出，從不同視角對架構演變進行分析研究，采取的基本思想策略反差很大，因此也就更容易理解為何不同視角面臨的挑戰不同。

表1 多視角下產品架構演變核心概念

這表明上述挑戰和視角差異是由于研究過程中采用的情境界定不同所致。因此，為尋求不同視角的統一概括，首要的是分析確認各視角依據的情境條件。情境差異實際上限定了對架構演變的前因界定，造成不同視角看重或忽視同一前因變量，如Shibata等[6]看重技術引起的架構演變，而Henderson & Clark[12]、Lim&Fujimoto[8]則幾乎不關心技術本身的特性。

對不同視角核心思想概念分別進行歸納的過程，是一個尋求基本前因布局的過程，從而將不同視角置于圍繞架構演變的整體格局之中。由此產生兩種基本架構演變方案：一種是以架構為中心[6,11,13-14]，在設計和決策視角中體現得相對更多，本文稱之為架構中心化方案，此時架構自身變化是觀察分析的焦點；對應地，另一種是以架構與廣義環境的關系為中心[8-9,12]，是知識和戰略視角基本的推理方式，本文稱之為架構—環境關系中心化方案，此時架構自身變化以架構之外的組織、戰略等因素為驅動，觀察分析的焦點是從架構—環境關系中發現架構演變策略。

核心思想概念歸納和架構演變方案分析為整合性框架構建創造了兩方面條件：①核心思想概念及其理論參考與各視角的機理為架構演變提供了基本因果推理集合，成為構建整合性框架的素材基礎；②演變方案奠定了整合性框架的內在推理內核，成為在一般意義上布局架構演變內在思想的結構組成。

3.2 整合性框架形成

本文以CPCP范式為參考框架，在4個視角各自機理框架和表1基礎上，形成整合性架構演變框架，如圖5所示?？v向看，從左至右包含情境、過程、內容、目的4個板塊。整合性框架的內在構成以上文所述的兩種方案為基本結構元素，圖5左側至中間是架構—環境關系中心化的具體體現，中間至右側是架構中心化的具體展現。

圖5 產品架構演變整合性框架

3.2.1 情境

情境界定架構演變的前因條件，既可以是組織內也可以是組織外的條件，可用于理解架構為何(WHY)演變[17]。在整合性框架中，情境分為組織內、組織間和組織上3種情況。組織內情境是指架構演變的邊界條件是以組織邊界為參照并面向組織內部思考。此時，組織內的活動如學習、協同、匹配等是重點考察的前因變量，同時包括影響到創新效果的結構變量，如組織復雜性、正規性、集權與分權等。組織間情境包括價值鏈網、供應鏈、聯盟等形式，反映企業間價值協作關系。對應地，包括維護或治理壓力、模塊增減定制、成長壓力或價值實現、戰略規劃與實施等前因變量。在組織間情境下，架構演變受到價值網絡等影響而產生創新抉擇窘境[9]，因此架構演變與價值網絡、渠道結構的關系是關鍵挑戰。組織上情境是企業相互依存的環境，具體包括商業生態系統、創新生態系統以及日益普及的數字生態系統。相應的前因變量包括生態或社區壓力、治理壓力、架構連接集成、生態群落關系等[45]。

從情境的3種基本情形看，情境設定前因范圍和類型，也劃定架構演變的思考空間，因此從企業組織內、組織間、組織上3類情境思考是尋求架構演變機理突破的不同方向性抉擇和挑戰。

3.2.2 過程

過程反映架構演變中的系列活動，這些活動可以是相互作用的，也可以是來自不同利益相關者的。過程關注的是架構如何(HOW)演變[17]，也就是架構演變的具體行動方式和路徑。架構演變過程會出現兩極分化情況，具體表現為絕大多數文獻基于變量方式構建演變原理，而幾乎很少有文獻基于過程構建架構演變原理，例外的如Shibata等[6]的研究有明確的演變過程，而Meyer&Lehnerd[13]的演變過程分析不顯著。

對于組織內的過程抉擇——命令、溝通、學習，可顯見于Henderson&Clark[12]、Sosa等[31]的研究；組織間的契約、關系、協同顯見于Ulku&Schmidt[44]的研究；組織上的融合、治理、共演則啟發于Tiwana[45]的研究。

總體看，架構演變的不同情境對應不同過程，因此探索和涵蓋足夠豐富的情境是未來研究挑戰。

3.2.3 內容

內容是指架構演變所需應對的特定領域或對象，關注的是架構中什么(WHAT)在演變[17]。通過文獻CPCP剖析和歸納，本文將架構演變內容歸納為4種類型，分別是架構形態、架構屬性、架構構造和架構成長。形態和屬性是模塊與界面間相互作用的結果表現，且都源于架構構造設計和變更，而架構成長則反映架構構造變化方向和力度。因此，構造(模塊、界面和系統三要素)相當于架構的基因型，而屬性、形態是表現型，成長則是架構演變過程中進化選擇的結果。

由此可見，架構成長是引擎，構造是結果，而形態和屬性是架構動態演變的直接效應。至此，架構演變的4項內容構成架構動力學分析基礎，因此理解4項內容間的關系是重要挑戰。

3.2.4 目的

目的是架構演變的動機和預測結果的根本指向，關注架構演變是為什么對象(WHO)解決問題[18]。整合性框架中，目的是產品架構演變的導向和取舍，是產品架構通過組織環境或架構自身變動而預期達到的目標，因此目的起到約束和引導架構行為的作用。同時，目的也規定架構演變成長的判斷準則[18]。

通過梳理文獻發現，目的包括產品創新戰略、升級策略、研發方式與策略、產品創新來源等，均以改變和提升產品本身效能為指向。這些效能的改進，無論是源于組織、戰略還是架構自身，都表明產品架構擔當產品創新的組織者角色，是理解和把握產品創新的基本方略。這也反映在架構演變的不同目的層次和領域上，高至創新戰略，低觸產品升級，遠循創新來源，近抵研發方式。

由于此時目的作為因果推理的因變量而存在，基本沒有由果尋因的效果推理，也即目的和目標在架構演變進程中能夠產生什么影響尚不清楚，這也是重要的研究挑戰。

3.3 整合性框架系統優勢

相比于各視角，整合性框架的系統優勢源于各視角之間相互作用產生的協同效應[46]，表現為整體性、適應性、能動性和開放性4個方面的獨特優勢，同時也帶來相應挑戰。

整體性是指以CPCP為參照，各獨立視角之間實現相互關聯而形成的一個整合性結構，并且該結構可分拆為CPCP 4個維度或不同情境下的機理鏈條，創造出可以發現全局架構演變與創新的機會，即在森林之中發現樹木。整合性框架實現了多視角融合，可總攬架構演變全貌。在框架情境、過程、內容、目的4個維度縱向集合方面，可以全面把握各個維度的多樣化表現，為把握架構演變的復雜多變提供空間。而在這4個維度的橫向連通方面，可以發現在針對架構形態、屬性、構造、成長進行演化變革時，具有多路徑的可能，意味著在不同情境條件下，可以運用不同過程機理，實現相同結果。因此，架構演變的靈活性來源于情境多變性，這也啟發整體性上的挑戰在于情境識別與判斷。

適應性是指當面對創新環境改變和壓力迫臨時，架構演變過程和內容具有可選擇性，也即透過框架能夠發現和形成架構演變策略的調整空間。鑒于框架的總括性，應對架構演化和變革壓力的策略存在著多種可能選擇，既可以是視角上的選擇也可以是CPCP維度上的選擇，還可能是演變進程中不同情境間的路徑跳躍選擇，或是架構演變內容選擇。由此，在適應性上面臨的挑戰是，外界壓力對架構演變的作用方式及其選擇方案的形成。

能動性是指從整合性框架出發，可以獲得因探查環境、判斷資源與能力而實現自主架構創新的機會。這源于CPCP各維度的縱向囊括和橫向貫通，可以為架構演變的機會捕捉提供發起創新和主動應變的可能。通過觀察架構所處環境，在環境與框架之間進行模式匹配，可以發現架構演變機會，從而充分利用環境內外資源，這不同于適應性是因外界壓力而作出反應。此時，框架變為架構演變的有機體(Organism)，使得架構演變不僅可以被動適應外界環境變化，而且具有依據框架主動進行環境探查并開展自主創新的能力，這需要相應的企業組織能力和資源條件配合。因此，在能動性上面臨的挑戰是，企業能夠探查環境維度的豐裕性和趨勢性、企業既有組織能力和冗余資源等條件的具備程度以及架構演變機會實現的可能。

開放性反映整合性框架內外部環境間資源條件的交流與互動關系。針對整合性框架，關注誰來決策和治理架構演變，即利益相關者介入(Involvement)會直接影響架構創新的治理機制，這是架構創新機制設計的關鍵。同時，從創新本質看，價值創造與價值實現領域可以作出顯著區分，因此架構演變對價值的干預(Intervening)會直接影響到架構創新的地位，也即架構演變存在的意義會引起考量。因此，開放性可以發掘框架自身與外圍環境的關聯方式，更明晰整合性框架在企業創新格局中的位置。由此，利益相關者介入和創新價值干預是開放性面臨的重要挑戰。

綜合整合性框架的CPCP維度和系統優勢，建立對架構演變的全局性認識。

4 未來研究展望

4.1 基于多視角的研究展望

橫向比較前文4種視角可以發現不同視角存在的挑戰：①知識視角，架構演變自身問題解決需反求于架構之外的組織；②戰略視角，架構演變僅是企業創新類型之一，架構演變創新的抉擇時機和條件是關鍵；③設計視角，在復雜性主導邏輯下，環境不確定性必然導致架構成長演變具有脆弱性，從而使產品架構自身規模演變成為挑戰；④決策視角，受有限理性制約，理性預測和判斷架構成長效果成為挑戰。為應對上述挑戰，未來研究方向分析和建議如下：

在設計視角下，架構動力學(非靜態形態)是實現適應性和能動性的根本。Shibata等[6]、Lim & Fujimoto[8]分別證實在技術引入、儉約設計轉換下產品架構的形態轉變。因此，面向架構內思考的架構適應性是通過模塊化和形態靜態解決的，此時架構邊界就是架構成長和變化的問題邊界；面向架構外思考的架構能動性是通過架構動力學動態解決的，從關注模塊化與一體化轉向關注架構模塊數和架構規模。此時，架構演變和成長問題不是以架構邊界為限，而是以架構的創新價值實現為目標[18]。由此引出未來研究方向是：產品架構的模塊數量如何優化？架構成長規模是否有極限？

在戰略視角下，架構演變創新抉擇的重要條件是企業外界環境變化，特別是有無主導設計出現，此時主導設計相當于一把測量市場潛力和前景的尺子，既考驗決策者的判斷力，也考驗產品架構成長的有效性。因此，關注架構演變時機、條件(如壓力、動機)是未來研究方向。

在知識視角下，架構演變可以被理解為架構問題的解決需反求于組織。既然組織決定架構變化[4]，那就容易得到架構變化是被動的。這其實只是解釋了硬幣的一面，另一面是架構演變也可以是主動的，即架構由于引進新技術而導致組織變革，因此這個過程是一個相互調整和組織學習的過程。由此引出未來研究方向是：架構演變與組織交互的主動性或被動性。

在決策視角下，既然架構演變受到有限理性制約，那么架構演變到底是可預見的還是一個涌現的結果？這是一個兩難問題。因此，架構演變效果的判斷與預測、架構演變的決策機制及架構演變的過程治理是未來研究方向。

此外，綜合設計視角與決策視角可以發現，二者著重強調產品架構自身的變形和對模塊動力學的理解，與此對應的不足則在于缺乏對經營績效的關照，因此很容易進入技術主導的思考方向從而失去創新目的錨定。由此，架構演變與創新目的之間的關系是未來研究方向。

知識視角以面向企業組織內部的思考為主，對于企業經營績效的解釋缺乏內在機制，其不足在于缺乏對產品架構戰略條件的考慮。比如，在解釋產品架構創新成效時，Clark[9]認為決定研究產品架構成敗的唯一競爭因素是成本，并不涉及其它因素。這也說明產品架構創新成功，背后還需要考慮特定商業模式情境。由此，經營績效與架構演變的關系是未來研究方向。

戰略視角則與設計視角相反，沒有關注架構內部動力學，也不關注架構內部環境對架構成長目的達成的影響，而是將架構變化和成長看作是一個“黑箱”，此時架構演變是一種必要的技術條件或者企業創新績效的前因變量，這顯然低估了產品架構內在構造的威力。目前，延遲制造、定制化、產品服務方案3種策略是面向架構本身內在優勢的代表性研究，也是充分利用產品架構能力的重要體現。因此，戰略視角的未來可選方向是理解產品架構屬性和優勢。

4.2 基于整合性框架的研究展望

對于整合性框架，CPCP各維度面臨的挑戰分別是情境的方向性抉擇、過程對情境的覆蓋、演變內容間的關系及目的對演變的影響?？蚣艿南到y優勢帶來的挑戰分別是情境識別、演變方式、所具條件與架構演變、利益相關者介入等。針對這些挑戰，給出未來方向分析和建議如下：

在情境維度，已有關于組織結構變量與架構演變關系的研究較少，僅有鏡像——組織模塊化與架構模塊化，全面或局部對應涉及到結構變量，而組織的復雜性、正規性、集權分權等結構特性與架構演變關系的研究仍然缺乏，是未來研究方向。同時，針對組織之上的商業生態系統情境和數字生態系統情境，在文獻CPCP剖析結果中看不到關于生態系統與架構演變的特定文獻，雖然與價值鏈、供應鏈相關的架構演變文獻也可以歸屬于此類，但是尚無突出帶有生態系統獨特性的架構演變研究。由此，探討數字生態情境下的架構演變是未來發展趨勢和研究方向。

在過程維度，從整合性框架中很容易發現圖5左側有很豐富的前因變量，但這些前因與產品架構間具體明確的銜接過程卻極端貧乏，這既是已有研究的不足之處，也是未來研究的重要機會。特別是在生態系統情境下，融合、治理、共演過程[45]與架構演變關系的研究仍缺乏，這是未來研究方向。

在內容維度，架構屬性、形態、構造和成長4項內容是架構演變過程中的直接變化反映，但已有文獻未能說明這4項內容之間的相互關系。比如，形態模塊化或一體化只是架構的一種相對特性[1]，根據現有文獻，還無法作出架構形態與架構成長關系的判斷。特別是面對當前和未來數字生態系統情境大勢，跨產品之間的技術連接更為普遍，這會引起產品架構邊界延伸和架構自身成長，那么，產品架構該如何演變、成長？這是數字生態系統情境下關于架構演變內容的根本問題。由此，架構動力學是未來架構演變和成長的重要研究方向。

在目的維度，在看到架構演變目的所得的同時，也要注意到現有文獻幾乎全是由因到果的邏輯推理，而缺乏由果尋因的效果推理，也即目的在架構演變進程中的影響仍不清楚。同時，整合性框架中的前因和后果為效果推理創造了思考空間和啟發。由此，從目的維度出發，未來重要研究方向是探討目的及目標設定與架構演變的關系。

除上述4個維度外，整合性框架的系統優勢帶來的挑戰也啟發了未來研究方向。在整體性方面，需要應對的挑戰是情境識別與判斷，因此決策者的情境察覺、情境化的條件分析及其與產品架構演變創新的匹配是未來研究方向。在適應性方面，需應對的挑戰是外界壓力與架構演變可選方案的關系，由此啟發的未來研究方向是產品架構演變的壓力類型與演變路徑抉擇的關系及機理。在能動性方面，需應對的挑戰是環境探查、組織能力和冗余資源等條件及其與產品架構創新機會實現的關系，這啟發企業產品創新決策機制(由上到下、由下到上)與架構演變內容維度(形態、構造、屬性、成長)之間的關系是未來研究方向。在開放性方面，面臨的關鍵挑戰是產品架構演變的治理機制和所處創新位置，由此從不同特質的利益相關者及其相互關系探索架構演變的治理機制是未來方向之一，同時，架構演變對價值創造和價值實現的干預也是有意義的研究方向。

5 結論

產品架構不是一成不變的。本文以情境—過程—內容—目的(CPCP)范式為參照，通過設計、戰略、知識和決策多視角獨立透視和整合性框架的一體化統攬，明確了產品架構演變情境包括組織內、組織間、組織上3類抉擇，流程包括組織內溝通、組織間關系、組織上融合3類情形，內容包括形態、屬性、構造和成長4種類型，目的包括創新戰略、產品升級、研發策略、創新來源4個方面?；诟饕暯呛驼闲钥蚣苊媾R的不同挑戰，分析給出未來研究方向。

知識視角以組織學習為基礎，認為面向組織內的思考是架構演變的機理；設計視角以復雜性為基礎，認為模塊化形態優于一體化，而且模塊化近似于架構的代名詞；決策視角以有限理性為基礎，認為架構演變是一個選擇和期權優化問題；戰略視角以創新戰略和策略為基礎，認為架構演變是產品創新視角理解企業績效的方式。

整合性框架對CPCP范式的運用實際上是要解決框定(Framing)問題，特別是情境的劃分，為理解架構演變的不同機理提供了線索，實現了不同文獻之間的思想整合，為產品架構的創新戰略設計提供了分析基礎。整合性框架最基本的價值在于提供觀察、分析和把握產品架構演變的全局視野，可以作為未來理論研究和實踐建議的參考框架。

總之，多視角文獻透視和整合性框架的統攬明晰了架構演變的機理全局，將對產品架構理論發展具有重要參考意義。