整合預(yù)算機制 強化預(yù)算管理

謝靜

2018年以來，A集團緊緊抓住公司混合所有制改革帶來的全新機遇，全力加快互聯(lián)網(wǎng)化運營，開創(chuàng)公司創(chuàng)新發(fā)展的新局面。

2018—2020年，H省分公司（以下簡稱H省公司）深入貫徹落實A集團公司戰(zhàn)略部署，持續(xù)強化全面預(yù)算管理統(tǒng)籌，實現(xiàn)收入、利潤、自由現(xiàn)金流規(guī)模協(xié)調(diào)增長。

H省公司強化體制、機制、責(zé)任制建設(shè)，建設(shè)形成以價值創(chuàng)造為核心的全面預(yù)算管理體系。發(fā)揮預(yù)算辦統(tǒng)領(lǐng)作用，全面預(yù)算管理辦公室、提質(zhì)增效辦公室在全面預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同。

以“兩會兩調(diào)兩協(xié)同”（ 月度分析通報會、月度預(yù)算溝通例會；考核動態(tài)調(diào)整、資源動態(tài)調(diào)配；月度滾動預(yù)測協(xié)同、年度收口協(xié)同）為抓手，加強縱向、橫向溝通協(xié)調(diào)，實現(xiàn)指向一致。以盈利管理、提質(zhì)增效、現(xiàn)金流管理三個責(zé)任制為核心，實現(xiàn)管理責(zé)任全落地。

優(yōu)化資源配置，提效率

全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的重要工具，H省公司從市場、客戶角度去調(diào)整資源配置結(jié)構(gòu)，通過知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)賦能，把市公司需要的資源精準(zhǔn)配置到位。

源頭統(tǒng)籌，夯實盈利提升的收入基礎(chǔ)

按“有盈利的增長、有現(xiàn)金流的盈利”總體要求，經(jīng)營計劃與收入預(yù)算同步編制，從速度、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量三個維度統(tǒng)籌收入增長。

細(xì)分24個收入模型建模，按業(yè)務(wù)逐項測算目標(biāo)值，明確各收入項目用戶量、保有率、ARPU值（每用戶平均收入）等關(guān)鍵驅(qū)動因素，在具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成收入預(yù)算目標(biāo)，并同步明確責(zé)任部門及責(zé)任崗位。

H省公司在增長速度、增長結(jié)構(gòu)、增長質(zhì)量上不斷提升和持續(xù)優(yōu)化。2020年，存量收入保有率94.55%，ARPU值提升1元，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)收入、創(chuàng)新業(yè)務(wù)收入同比增長4.04%、41.3%，均居全集團前列。2020年全省應(yīng)收賬款低于管控目標(biāo)值，壞賬率較上年進一步優(yōu)化至0.73%。

突出導(dǎo)向，差異化配置市場成本資源

將新興ICT業(yè)務(wù)（包括IT服務(wù)業(yè)務(wù)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)）自主交付工作目標(biāo)與新興ICT毛利率目標(biāo)強關(guān)聯(lián)，作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)資源配置的依據(jù)，推動公司整體收入均衡增長和毛利提升。

區(qū)分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及IDC業(yè)務(wù)（依托A集團IDC機房基礎(chǔ)設(shè)施和寬帶網(wǎng)絡(luò)資源，為客戶提供主機托管、端口帶寬等資源出租及延伸性增值產(chǎn)品服務(wù)的業(yè)務(wù)）、云大物和IT，差異化配置市場營銷成本，支撐新興ICT業(yè)務(wù)量質(zhì)并重發(fā)展。

對標(biāo)改善，推動盈利能力持續(xù)提升

突出收入對付現(xiàn)成本的約束作用，2020年H省公司EBTIDA率較2017年提升2.6%，收入利潤率提升7.4%，均居全集團前列。

以收定支確定重點成本，以可比省份或先進省份為標(biāo)桿，實施占收比對標(biāo)改善，倒逼網(wǎng)運成本、鐵塔費用、能耗成本、修理維護費等重點領(lǐng)域成本效率優(yōu)化。

強化內(nèi)外部對標(biāo)，提升省內(nèi)地市公司盈利能力。在省內(nèi)、省外分別選取標(biāo)桿，明確差異化改善要求。

精準(zhǔn)施策，強化重點領(lǐng)域?qū)ｍ棾杀局?/p>

三年來，面向戰(zhàn)略導(dǎo)向、能力儲備、員工獲得感，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)部“五小”（小廚房，小浴室，小衛(wèi)生間，小宿舍，小活動室）建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)專項整治、2G退網(wǎng)、渠道轉(zhuǎn)型、寬帶整小區(qū)拓展等重點領(lǐng)域進行專項成本支撐。

以“搶資源”形式匹配2G退網(wǎng)專項成本，適配專項產(chǎn)品，牽引2G終端用戶換機；通過報廢下電退網(wǎng)及技術(shù)淘汰，H省公司上市資產(chǎn)成新率居全集團前列。

堅持問題導(dǎo)向，持續(xù)縱深推進提質(zhì)增效

通過提質(zhì)增效責(zé)任體系，將盈利管理擴展到對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的效能管理；通過自由現(xiàn)金流責(zé)任體系，將盈利管理擴展到對營運資本變動、投資的管理，強化“投資-收入-利潤-現(xiàn)金流”全流程閉環(huán)管理。

所有預(yù)算責(zé)任均橫向到邊（各專業(yè)線）、縱向到底（市、縣、網(wǎng)格）。各級運營主體承擔(dān)主體責(zé)任，重點落實盈利、自由現(xiàn)金流目標(biāo)；省、市專業(yè)線部門一體承擔(dān)盈利、提質(zhì)增效、現(xiàn)金流改善責(zé)任。

圍繞高質(zhì)量發(fā)展主題，每年定主題、定指標(biāo)、定激勵。提質(zhì)增效工作已成為深化預(yù)算管理的重要補充、保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的重要抓手、促進業(yè)績改善的重要支撐。

依托全面預(yù)算管理平臺，成立提質(zhì)增效工作機構(gòu)，分工負(fù)責(zé)、協(xié)同推進。從改善度、貢獻(xiàn)度、目標(biāo)達(dá)成率三個維度，評價指標(biāo)完成情況。提質(zhì)增效橫向納入部門KPI考核，縱向納入財務(wù)管理評價。

營銷向輕觸點轉(zhuǎn)型，渠道費用占收比降低了5.64%；聚焦重點產(chǎn)品欠費，壞賬率改善了1.83%；優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，百元人力資源總投入創(chuàng)利提升了31.5元；建立市場公允價格租金定價機制，出租收入年平均增幅達(dá)13.7%；推動基礎(chǔ)設(shè)施共建共享、基站資源及鐵塔站址的深度競合，累計帶來生態(tài)化合作效益貢獻(xiàn)近2.5億元；精細(xì)能耗管控，能耗費用占收比降幅顯著；提升資源使用效率，低效能站逐站分析，2020年寬帶端口實占率較2016年提升10.88%。

統(tǒng)籌考核評價，強牽引

強化前瞻性、全局性統(tǒng)籌謀劃，充分發(fā)揮考核評價牽引作用，將結(jié)果導(dǎo)向和過程管理相結(jié)合。建立一體化考核體系，實現(xiàn)考核模型構(gòu)建，考核過程管理，考核應(yīng)用閉環(huán)。

考核體系搭建

構(gòu)建以KPI考核為主軸、各類專業(yè)性考核評價為補充，相互協(xié)同、指向一致的考核評價體系。將專業(yè)線事前把關(guān)、提質(zhì)增效評價和財務(wù)管理評價進行統(tǒng)籌，體現(xiàn)年度經(jīng)營重點及服務(wù)要求。

考核評價縱向穿透

強化對市、縣區(qū)、網(wǎng)格考核框架、指標(biāo)體系的頂層設(shè)計，確保H省公司考核政策在各層級落地。

市公司對縣（區(qū)）營銷中心考核，圍繞主營收入，體現(xiàn)毛利或成本要求。結(jié)合經(jīng)營實際，重發(fā)展重維系，落實管理要求。

對劃小網(wǎng)格考核，在保證全省考核框架基本統(tǒng)一前提下，確保收入、效益（毛利率）考核權(quán)重。

考核評價正向牽引

突出核心主指標(biāo)對KPI結(jié)果決定性作用，強調(diào)不惟預(yù)算惟貢獻(xiàn)導(dǎo)向，發(fā)揮KPI對重點工作的牽引作用。

預(yù)算與增速增量貢獻(xiàn)并重，考核市公司收入，預(yù)算完成率低于門限值X%時，基本分加倍扣分，加分打折；考核省公司業(yè)務(wù)部門收入指標(biāo)時，預(yù)算完成率低于門限值Y%時，加倍扣分。

強化改革、創(chuàng)新等重點工作牽引，設(shè)置公眾創(chuàng)新收入、新興ICT業(yè)務(wù)簽約額指標(biāo)，牽引創(chuàng)新能力加快提升。

考核評價結(jié)果應(yīng)用

將客戶感知、創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力等4項KPI指標(biāo)作為評價內(nèi)容，牽引黨建更好融入中心工作。

強化KPI結(jié)果剛性應(yīng)用，考核得分作為系數(shù)應(yīng)用市公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、省公司部門領(lǐng)導(dǎo)的績效薪酬，進行年終清算。

整體KPI考核后兩名，專業(yè)線考核末位，經(jīng)H省公司黨委會綜合研判后決定是否退出。KPI考核排名與所在單位員工“優(yōu)秀”、“良好”比例掛鉤。

全程管現(xiàn)金流，提價值

H省公司以自由現(xiàn)金流為核心，通過量入為出的資金預(yù)算管理體系，統(tǒng)籌價值管理。堅持現(xiàn)金為王理念，強化營運資本管控，實現(xiàn)資金循環(huán)效率和效益的雙提升。構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心預(yù)算閉環(huán)管理體系，持續(xù)推進要素市場化配置，通過收入、利潤、現(xiàn)金流進行“三算聯(lián)動”（“經(jīng)營預(yù)算”、“投資預(yù)算”、“自由現(xiàn)金流預(yù)算”三個領(lǐng)域相互聯(lián)動）投資適配，驅(qū)動資源向高增長、高價值領(lǐng)域流動。

優(yōu)化考核，強化現(xiàn)金流過程管理

優(yōu)化考核設(shè)計，強化過程管理，全面完成三年自由現(xiàn)金流目標(biāo)。除盈利指標(biāo)外，將應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、存貨變動等相關(guān)指標(biāo)納入部門考核，實現(xiàn)自由現(xiàn)金流各要素管理責(zé)任全面落實。

強化過程考核，預(yù)算目標(biāo)逐年下達(dá)，過程中按累計值考核，上年結(jié)余可為次年做貢獻(xiàn)，上年缺口需由以后年度承擔(dān)。

多措并舉，落實營運資本管理

H省公司在應(yīng)收賬款管控中，分業(yè)務(wù)、分渠道精細(xì)化管理，做好事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后追繳工作，加強陳欠回收和考核，落實回款責(zé)任，促進收入質(zhì)量持續(xù)提升。

按渠道分類，對應(yīng)收占收比目標(biāo)進行過程管控；對非正常應(yīng)收賬款重點督導(dǎo)；將應(yīng)收賬款占收比與回款率同步管理。

客觀評價，對預(yù)收賬款實施差異化改善

基于省內(nèi)各市公司不同特點，提出差異化管理要求。

根據(jù)近四年預(yù)收賬款規(guī)模變化，按拐點出現(xiàn)年份，將市公司分為三類。對于已出現(xiàn)拐點單位，允許有一定程度的回落；對尚未出現(xiàn)拐點的單位，降幅要較上年減半。

（中國聯(lián)通研究院）

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