基于行業生態的軍工企業子集團管控模式研究

楊于峰，狄穎辰

（中國電子科技集團公司第二十九研究所，四川 成都 610036）

1 引言

中國電子科技集團有限公司（下簡稱“中國電科”或“集團公司”）是2002年經國務院批準、由研究院所和高新企業組建而成的重要骨干軍工集團，是中央直接管理的國有重要骨干企業。黨的十八大以來，中國電科通過專業和資源整合，調整研究所管理關系，成立了多家子集團。子集團大多立足于某行業，由多家成員單位資源整合重組或單個成員單位規模發展組建，旨在聚合行業力量，通過子集團形式，構建全新的行業生態，創新體制機制，改變相關成員單位獨立發展方式，適應新時代的國防和軍隊建設要求。

本文立足于中國電科子集團建設及管控模式探索實踐，總結基于行業生態探索子集團管控模式的過程與方法、流程與內容，能夠為其他企業管理者研究子集團管控模式提供參考。

2 基于行業生態的集團管控模式

2.1 行業全新生態建設

軍工電子信息領域的行業全新生態，是立足于強軍目標下電子信息設備能力需求，以體系建設為核心，聚集行業力量，構建統一標準，實現生態中多個成員之間的依存共生。中國電科子集團行業全新生態如圖1所示。全新生態是個多維度系統，其特點是在關系結構、成員類別、連接方式等方面創新，使得各成員之間共生、互生與再生，既分享利益又相互貢獻，加快推進建設體系能力，牽引武器裝備能力升級。

圖1 中國電科子集團行業全新生態

關系結構：明確有平臺企業作為“領頭羊”，面向未來作戰，引領行業發展方向，作為中心吸納、連接行業中其他成員，圍繞系統能力集成共同建設全新行業。

成員類別：有平臺企業下屬直接管理的獨立法人，也有歸屬于其他企業的專業從事相關行業領域的部門或事業部，未來可以根據發展情況連接更多成員。

連接方式：通過系統架構連接各成員，所有成員遵從于架構并形成合力，分享利益又相互貢獻，推進事業發展。

2.2 子集團管控模式設計的流程與內容

企業管控設計在學術理論研究和管理咨詢實務中有相對成熟的操作步驟，結合前期理論文獻梳理，參考相關管理咨詢工具，中國電科子集團管控模式設計的流程如圖2所示。

圖2 中國電科子集團管控模式設計流程

2.2.1 主責主業及使命定位

子集團的管控模式選擇必須具有戰略導向性，因此，在進行子集團管控模式的選擇與設計之前，必須先對主責主業和使命定位進行梳理和明確。子集團的使命定位是以軍工企業的使命、任務為核心和主體，發展電子信息新型作戰力量，為全軍及各重點方向、區域提供作戰解決方案。

2.2.2 環境影響分析

在軍事領域，海灣戰爭以來戰爭形態的演變歷程不斷向世人昭示未來戰爭形態將轉化為基于網絡信息的體系作戰。未來隨著人工智能、大數據、云服務、超級計算技術的迅猛發展和廣泛深入應用，人類有可能在21世紀中葉進入智能化社會，智能化戰爭也將取代信息化戰爭成為智能化時代的基本戰爭形態。為此構建基于網絡信息體系的聯合作戰能力、全域作戰能力，并向無人、無邊、無形的智能化作戰能力延伸，是當下和未來一段時間的發展方向。

2.2.3 確定子集團管控的總體目標

子集團管控的總體目標如下：①聚合成員單位相關力量，更好地提高電子信息多個領域作戰能力；②更好地推動行業發展，構建全新行業生態，形成多個成員之間依存共生的多維度系統，使得各成員之間共生、互生與再生，既分享利益又相互貢獻，適應新時代國防和軍隊建設要求。

2.2.4 母公司定位

子集團母公司作為戰略決策中心，追求子集團總體戰略控制和協同效應及培育目標，母公司以戰略規劃和業務計劃體系的管理為主，不具體參與到下屬成員單位的經營管理工作。

2.2.5 成員單位定位

子集團各成員單位是中國軍工電子信息裝備的核心提供商，依托各成員單位所在地的區位優勢，融入子集團業務整體布局。各成員單位在子集團牽引下承接裝備級業務和相關技術研究，保持各成員單位存量業務順利開展，競爭擇優。

2.2.6 子集團管控模式選擇

2.2.6.1 中國電科管控模式

中國電科在子集團組織架構基礎上探索形成“三層架構、兩級經營”主營業務經營體系，建立母子/母分公司管控體系框架。在中國電科集團公司與二級公司制成員單位之間，探索“制度授權+專項授權+直接管控”的模式。在制度授權基礎上，加強“一企一策”的專項授權，將自主經營決策事項歸位于二級公司。同時探索直接管控的權力清單，在放權激活提高效率的基礎上，實現有效的直接精準管控。

在中國電科集團公司與二級公司之間，探索建立符合集團特點的專項授權示范體系。理順授權邏輯、確立專項授權原則。明確專項授權的條件，形成雙向互動機制，包括但不限于治理結構健全、治理運行規范等條件。

2.2.6.2 子集團管控模式

根據子集團的主責主業及使命定位，通過分析外部環境，結構管控目標和母公司、成員單位定位，為加快構建行業生態，子集團建設初期實行以“戰略管控+運營管控”為主的一體化管控的模式。

2.2.7 公司治理結構

根據相關規定，子集團建立現代國有企業法人治理結構，堅持把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，將黨建工作要求納入公司章程，明確國有企業黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，充分發揮黨的領導與公司治理的兩個優勢。母公司作為中國電科全資子公司，不設股東會。子集團在法人治理結構層面設黨委及紀委、董事會、監事會和經理層。黨委書記、董事長由一人擔任。

2.2.8 組織結構

根據業務實際需求和戰略發展所需，建立子集團組織架構。根據子集團經營管理、業務管控以及對接集團公司的需要，逐步設置綜合管理、發展規劃、軍工、科技創新、產業、國際化、投資與資產、人力、財務、黨群、紀檢監察、質量與安全、法務與風控等職能相對應的管理部門，后續在運行過程中根據業務發展所需持續進行優化調整。

2.2.9 權力匹配

子集團管控在很大程度上是一個如何處理集權和分權的關系問題，其主要任務是在各個主體的權力、責任找到一個平衡點，使各層級單元能夠快速反應、自主運行，同時又能符合子集團整體經營目標。因此，集分權問題是子集團管控模式的核心問題。基于上文分析，子集團在相關的管理活動上也有不同的權力匹配，主要的管理權力匹配如表1所示。

表1 （續）

表1 子集團管控的權力匹配

3 結論

子集團管控模式是從母公司角度出發，從子集團系統整體運行和成長的角度，構建系統的母子公司管理控制框架，制訂執行統一的企業集團管理控制方案，明確母子公司管控的目標，確定具體的實施手段。子公司則在母公司的管理控制之下，根據母公司設定的功能定位與權力配置，開展相應的業務活動，盡可能地實現母公司分配的各項目標。

基于行業生態建設的子集團管控模式是電子信息行業發展到新的歷史時期，應對新的形勢變化而探索出的具有創新意義的管控模式，與傳統母子公司的管控模式相比更加適合當前發展，能夠更快更好地聚集行業力量，盡快提高創新能力，同時協調子集團內各成員單位的關系，以確保各成員單位能夠根據統一的發展戰略進行協同運作和進化成長，以保證子集團的總體目標基本實現。