賦能員工，建立新和諧勞動關(guān)系

姜淑玲

“互聯(lián)網(wǎng)+用工”使得勞動形式和勞動關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，在互聯(lián)網(wǎng)建立的初期，企業(yè)只是通過廣告內(nèi)容和信息的宣傳進(jìn)行推廣，在之后發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)銷售，而后演變成了與生產(chǎn)要素有關(guān)的一些產(chǎn)品和服務(wù)。在這個過程中，勞動環(huán)境也得到了前所未有的發(fā)展。因此，在全新的時代背景下，企業(yè)必須充分重視人力資源管理的作用，將人力資源管理與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系起來，借助創(chuàng)新的思維改善當(dāng)前人力資源管理工作中的不足，為人力資源管理工作注入新的活力，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，為企業(yè)的不斷發(fā)展壯大持續(xù)注入活力。

管理大師德魯克認(rèn)為，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，衡量和檢驗管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)是績效和成果，組織或團(tuán)隊的管理者只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。從實踐的角度看，一個高績效團(tuán)隊，必然是由員工“想干”（激勵）—“能干”（執(zhí)行）—“干好”（創(chuàng)新）三個環(huán)節(jié)構(gòu)成，要實現(xiàn)這三個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)，就必須通過對團(tuán)隊賦能，激活個體。

以員工為導(dǎo)向調(diào)整組織架構(gòu)

由于傳統(tǒng)金字塔型組織的特性，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們似乎習(xí)慣了高高在上，可以管控所有員工的感覺。不過，如今的員工似乎不愿意乖乖就范，尤其是優(yōu)秀人才，他們更期望能加入一家重視他們的企業(yè)，而不是在一家利用他們的企業(yè)耗費青春。

因此，企業(yè)在調(diào)整組織架構(gòu)時，要以員工為導(dǎo)向。人力資源配置需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，將適合的人放在適合的崗位上，通過人崗之間的匹配最大限度地發(fā)揮人才的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力，優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)最大的力量。從實際的情況而言，很多企業(yè)在人力資源的配置當(dāng)中還存在著諸多不合理之處。一方面，從企業(yè)資深員工的角度而言，這部分員工在崗位工作已久，學(xué)習(xí)意識與創(chuàng)新意識難以跟上企業(yè)發(fā)展的速度，而企業(yè)也沒有為這部分員工提供充分的崗位晉升、職業(yè)進(jìn)修及個人發(fā)展的機(jī)會和平臺，使得部分資深員工思想觀念較為陳舊、工作效率較低，心態(tài)浮躁，活力不足；另一方面，從新晉員工的角度而言，企業(yè)對于青年人才的培養(yǎng)缺乏重視，沒有制定完善的人才培養(yǎng)計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在崗位工作中存在著“論資排輩”的現(xiàn)象，沒有為青年人才提供充分的展示機(jī)會，新老員工之間的配合銜接不足，在人才結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象。

企業(yè)在設(shè)計相關(guān)政策與項目時，一定要避免“想當(dāng)然”的心態(tài)，幻想員工會積極參與到“想當(dāng)然”的想法中。比如一些企業(yè)為了提升團(tuán)隊凝聚力，組織員工進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)們精心策劃，選擇野外露營，設(shè)置各種游戲，本以為員工會在團(tuán)建中增強(qiáng)對組織的認(rèn)同，可實際上，員工根本不想?yún)⒓舆@種“無聊”的活動。因此，企業(yè)在制定與調(diào)整相關(guān)政策時，要注重“個性化”與“平均化”兩個側(cè)重點。在“個性化”上，可以將相關(guān)項目與政策進(jìn)行“模塊化”的處理，根據(jù)不同員工的不同需求，搭配相關(guān)內(nèi)容，滿足員工的“個性化”需求。企業(yè)可以從崗位貢獻(xiàn)、工作成果的收益以及對他人的積極影響等不同角度制定激勵標(biāo)準(zhǔn)，“不患寡而患不均”是員工普遍具有的心態(tài)。

強(qiáng)化執(zhí)行力和創(chuàng)造力

任正非說過“方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效率”。堅定的執(zhí)行力，就是把領(lǐng)導(dǎo)的一切決定，變成正確的決定。當(dāng)年京東決定自建物流系統(tǒng)的時候，一位副總裁陳述各種理由，強(qiáng)烈反對。劉強(qiáng)東說了這樣一段話：“請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位。如果有困難，你要想辦法如何完成。”

很多企業(yè)無法充分認(rèn)識到員工執(zhí)行力這一重要素養(yǎng)，其實長遠(yuǎn)看來這種想法是非常不利于企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的。只能忙于應(yīng)付日常的招聘、考勤、員工考核等工作，卻無法從企業(yè)的戰(zhàn)略角度開展全面的人力資源規(guī)劃，人力資源管理部門的工作流于形式，從整體上而言反而可能需要在后期通過大量的投入去彌補(bǔ)人才流失的情況，給企業(yè)造成更大的損失。

知識社會，組織最重要的價值源于創(chuàng)造力。團(tuán)隊持續(xù)的創(chuàng)造力依賴于員工的創(chuàng)造力，對員工的要求已從勝任力轉(zhuǎn)向持續(xù)的創(chuàng)造力。未來人有三類角色：價值創(chuàng)造者、價值整合者、價值放大者。不創(chuàng)新，不變革，不提升，再強(qiáng)的戰(zhàn)車也會變成老爺車，再高的武功也會貶值。2018年俄羅斯世界杯上，衛(wèi)冕德國隊在小組賽中積分墊底，慘遭淘汰，究其本質(zhì)，人員老化，打法傳統(tǒng)，保守，不思進(jìn)取是主因。組織到最后，真實的差距是人的差距，是一家人力資源組織與另外一家人力資源組織的差距。

提升員工的榮譽感

在職場中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣一個怪現(xiàn)象：一些平時表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，都表示不想升職，而且這種情況在一定條件下越來越“嚴(yán)重”。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，筆者總結(jié)幾點：

第一，一些管理崗位的收入低于一線工作者。多數(shù)企業(yè)的一線員工薪酬模式是“底薪+績效”，而管理崗位底薪或許比一線員工高，但管理績效微乎其微。許多年輕工作者，寧愿選擇多賺錢，也不想要沒有實際意義的職位。

第二，工作力不從心。以銷售經(jīng)理為例，一位銷售冠軍被提拔為銷售部經(jīng)理后，首先是其他銷售不聽他的，因為過去大家是同事，平起平坐。現(xiàn)在你因為自己的業(yè)務(wù)能力，坐上了領(lǐng)導(dǎo)位置，確實可喜可賀，但是都是憑業(yè)績吃飯，領(lǐng)導(dǎo)又怎樣。作為業(yè)務(wù)骨干，往往會想著自己上，自己拼命干。結(jié)果進(jìn)入一個死循環(huán)，自己扛起整個部門的業(yè)績，累死自己，幸福他人。

第三，激勵不足。這是最重要的因素。薪水動力不足，榮譽更是沒有。所謂的管理者，不過是出了問題，要你沖在前邊解決。因此，提升員工的積極性，要從多方面考量。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助完善的員工激勵機(jī)制為員工隊伍建設(shè)提供支持。首先，充分授權(quán)，為員工提供更加豐富的工作機(jī)會，鼓勵員工在崗位工作中積極開展創(chuàng)新，提出優(yōu)化建議，對優(yōu)秀員工可以采取破格提拔的方式加以激勵；其次，建立完善的員工激勵制度，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，結(jié)合員工的實際需求，通過進(jìn)修、培訓(xùn)、表彰等方式提高員工的榮譽感與責(zé)任感，也可以借助帶薪休假、旅游、補(bǔ)貼等方式提高員工的福利待遇，增強(qiáng)員工對企業(yè)的滿意度；再次，將員工激勵與績效考核和薪酬管理緊密地聯(lián)系起來，通過科學(xué)合理的績效考核對員工的工作進(jìn)行量化評估，按照績效考核的結(jié)果制定相應(yīng)的員工激勵機(jī)制，確保獎懲分明，將正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，才能夠發(fā)揮激勵員工的作用。

人力資源管理是企業(yè)管理中的重要模塊，對于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定及企業(yè)勞動關(guān)系的構(gòu)建至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對人的重視，以員工為導(dǎo)向，制定科學(xué)合理的人力資源管理規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的實際情況，有針對性地優(yōu)化人力資源管理模式，從而充分發(fā)揮人力資源管理的價值，構(gòu)建新型和諧的勞動關(guān)系，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

作者單位 大慶鉆探工程公司鉆井一公司