父親的工業情懷

文>>>董憲

1985年作者（左）與父母攝于揚州瘦西湖

主抓紡織染一條龍

小時候，母親時常提醒我不要去翻抽屜里父親的那幾個本子，免得惹他生氣。但小孩兒都是頑皮和好奇的，母親越是這樣講，我就越想去看看那里究竟藏著什么秘密。一天，我趁父母不在家，偷偷打開了那幾個本子，發現里面貼滿了五顏六色的小長方塊布料，有些還是豎條紋的，非常漂亮。后來知道那就是當年常州紡工一條龍生產的面料色卡樣品簿，那豎條紋的是燈芯絨。一條龍的建設和發展凝聚著父親太多心血，所以母親絕不讓我們輕易觸碰這些樣品。

父親在上世紀五十年代和六十年代曾兩次擔任常州紡工局的黨委書記，五十年代主抓公私合營，而六十年代主抓一條龍建設。當時常州的紡織企業有四五十家，大多面臨資金短缺、原料緊張、品種單一和質量不穩定的狀況。為了改變這種落后的面貌，常州紡工局從1960 年下半年開始，以燈芯絨廠生產的燈芯絨產品為龍頭，把棉紡廠、織布廠、割絨廠共11 家企業組織到“一條龍”內進行試點。很快，這種新模式對提高燈芯絨的生產效率、改進產品質量、開發新品種起到了明顯效果。

在此基礎上，父親相繼組織和發展了以東方印染廠（原益豐昌染廠）為龍頭的卡其布一條龍，以東風印染廠（原大成二廠）為龍頭的印花布一條龍和以絲綢印染廠（原恒豐盛染廠）為龍頭的化纖絲綢一條龍。各條龍的組合，極大地提高了生產效率。1963-1965年，常州紡織工業總產值10.1 億元，占市區工業總產值的52%，占全國紡織工業總產值的20%。

在抓公私合營的工作中，私營企業契約性合作模式給了父親某些啟示，在完善和推廣一條龍大協作生產模式的過程中，他多次強調：“即使是龍內企業，也要簽訂合作協議?！薄耙粭l龍辦公室雖是局里的派出機構，也應該有一個龍內企業認可的管理辦法。”所以，一條龍協作模式不僅僅是行政管理上的統一調度，而且是經濟利益上的相互依賴。

多年后，時任常州市委書記吳文英曾對我說：“常州紡工一條龍，你爸是有很大貢獻的。”現在回想起來，那是對父親工作的一種肯定啊。

力克客車專用底盤

“文革”爆發后，父親被當成了“走資本主義道路的當權派”，給打倒了。先被關進牛棚，后被移送到宜興五七干校參加勞動改造，和家里中斷了聯系。由于受到批斗、體罰和限制人身自由的迫害，他的身體受到了極大的傷害，患有高血壓、糖尿病、多發性腸息肉等多種疾病，腎臟還被切除了一個。到了“文革”中期，中央開始逐步落實干部政策。七十年代初，父親從五七干校被“解放”了出來，安排到常州客車廠當革委會副主任，半年后當主任和黨委書記。父親珍惜這份工作，不計個人的名和利，不顧身上的病和傷，不記“文革”的冤和痛，把自己的全部精力和時間都放在工作上，吃住在廠，一門心思抓生產。

常州客車廠原名常州客車制配廠，當時沒有能力生產客車的關鍵部件——底盤，只能生產制造一些配件，最多也只是從長春第一汽車制造廠拿些部件來組裝組裝，工廠的效率和利潤都極其低下。為了打破這種局面，父親大膽設想研發客車底盤。當時在國內，客車的底盤一是靠進口，二是用卡車底盤改裝。因此國內的客車大都使用長春第一汽車制造廠的解放牌卡車底盤、濟南汽車制造廠的黃河牌卡車底盤和南京汽車制造廠的躍進牌卡車底盤。但客車的底盤要比卡車低，輪距要比卡車寬，因而用卡車底盤替代的話，其穩定性、安全性、配套性都是一個大問題，因此國家急需國內有工廠能夠自主研制出大型客車的專用底盤。

了解到國家在這方面的需求后，父親向幾十位工程師和技術人員一一求教，獲得了對客車底盤的熟悉和了解。之后，從1974年開始，他不顧自己年過半百，不顧身上多處病痛，先后跑了幾十趟北京，歷經艱難，感動了部里的領導，最終獲得了原國家建委城建局和一機部汽車局的共同批準，把客車專用底盤研發生產的項目放在常州，并撥款800萬元，后來又追加400萬元，用于客車底盤的研發和試制。在70 年代，有1200 萬元研發資金，那可是一個天文數字。

資金落實后，父親提出了“一大一小上北京”的口號，以示對研發客車底盤的決心。“一大”就是要把原來有頭的解放牌卡車底盤換成自己研發的平頭的長江牌客車底盤，“一小”就是要把原來的大象牌面包車上的底盤換成130底盤。

當時國內的設備質量不過關，父親就大膽設想從日本引進設備。引進外國設備，這在當時，是許多人想都不敢想的事情，更不用說是真的去做。思路超前，要承擔的風險也不可想象，但為了項目，父親豁出去了。他用從部里爭取到的資金從日本進口設備，并在部里的支持下，邀請了吉林和北京三所大學的專家進行研發，用了近兩年時間，成功地研制出了差速器、方向機等與客車底盤相關的重要部件。他還多次跑杭州，在杭州制氧機廠的幫助下，建造了客車制造的關鍵設備制氧機。為解決客車底盤制造過程中不能斷電的問題，他又去無錫找他在部隊的熟人，用坦克動力改裝小型發電機……通過幾年的艱苦努力，客車底盤最終研制成功，這在中國客車制造發展史上是個里程碑。從此，常州客車制配廠正式更名為常州客車廠，不久獲得部里頒發的生產和銷售整車的執照，當時全國三分之一的公交車使用常州客車廠生產的客車專用底盤，常州客車廠的規模和效益大大地上了一個臺階。

90 年代初，常州客車廠和美國福萊西寶公司談合資，我被作為英語翻譯借去參加過一次接待和談判，任務完成后，廠方按慣例向我支付勞動報酬，被我婉言謝絕了。我對他們說：“父親雖然離開客車廠已有好多年了，但他卻一直惦記著工廠的發展。來前，他還特地給我打了個電話，他說客車廠的費用一分都不能收。我知道客車廠在我父親心中的地位，所以這錢我不能拿，謝謝你們了?！?/p>

力挺金獅牌自行車

70 年代后期，父親官復原職了。他被調往常州輕工局擔任局長和書記。為改變輕工業落后的面貌，父親決定開發一批老百姓歡迎并能填補市場空缺的新產品。

通過幾年的努力，市場上逐漸出現了一批頗受歡迎的常州制造的輕工產品，如紅梅牌照相機、南極牌電風扇、雙喜牌機械木鐘、蘭陵牌石英電子表、珠光牌熒光燈、飛牌洗衣機和金獅牌自行車等。

影響力最大的當屬金獅牌自行車。當年上自行車這個項目時，困難重重。困難之一是市場空間小，那時的自行車市場，北有天津“飛鴿”，南有上海“鳳凰”和“永久”，要想在這三位自行車巨頭的夾縫中求得生存，分得一杯羹，實屬不易。父親向實施項目的同志提出了“五邊”的要求，即邊土建施工、邊搬遷新址、邊安裝設備、邊培訓員工、邊組織生產。困難二是資金投入大，為了扶持自行車項目，輕工局可以說是竭盡全力，“擠盡了奶水”。先是將下屬八個工廠劃歸給自行車廠，使其固定資產和利潤總計達到2000萬元左右，這為后來成立自行車總廠奠定了基礎。接著父親力排眾議，將輕工局手工聯社多年積累的集體所有制資金1040萬元全部用于自行車廠基建和購置設備的投入。父親多次說過，砸鍋賣鐵也要上自行車項目。為此后來很多人都戲說，父親當年把輕工局賣蘿卜干的錢都投到自行車項目上了。困難三是配套工廠多，自行車廠很難調度和協調其他配套廠，于是父親借鑒了當年他在紡工局創建的一條龍協作經驗，及時成立了自行車會戰辦公室，采用“一廠一角，多廠協作；一廠一件，百廠成線”的大協作模式。在此基礎上，常州自行車總廠于1979 年正式成立，1982年又改名為工貿合營常州自行車總廠。由于各方面的工作都及時到位，到了1985 年，金獅自行車年產量突破100萬輛，利稅3219萬元，為全市之冠。1986年，正式成立了金獅自行車集團股份有限公司。在金獅橫向經濟聯合體的基礎上，以相互參股為紐帶，吸收全國商界的貿聯會、經聯會、新聯會的成員單位，入股金獅集團。從1985 年至1988 年，金獅連續四年創常州市工礦企業利稅第一，成為國家500家重點企業之一。金獅自行車的年產量最高達到250萬輛，排全國第三。金獅牌自行車作為緊俏商品，也成為了市里與外地搞協作，換回急需的煤炭和電力等資源的主要交際工具。

到了90年代后期，金獅集團的用人機制與管理模式越來越不適應市場經濟的快速發展，開始走下坡路。年產量從頂峰期的250萬輛滑至最低谷的19萬輛，出現了大幅度的虧損。父親心急如焚，那時他已離休在家，但仍然通過打電話、寫信和上門拜訪的方式，找相關的領導和部門，呼吁他們想想辦法，出手救救金獅。但市場是殘酷的，勝敗有時是瞬間的，金獅這艘常州人民曾引以為豪的大船最終還是無奈地沉了下去。

父親臨終前的最后一個星期，我住回了父母家中，守護在他身旁。父親拉著我的手，緩緩地對我說：“憲憲啊，以后要有時間，多到金獅那里去看看。”在父親心里，始終沒有放下金獅。

現在，父親離開我們已有十多年了，但他的創新意識、決策魄力，他對工業的摯愛以及他對工作的激情都給我留下了極其深刻的印象。至今每每回想起來，我都肅然起敬。謹以此文寄托我的無限哀思。