成長期企業全面預算管理體系建設中的問題與應對

■邢健

預算作為一種計劃，是用數字表示預期結果的一種報告書，可以被稱為數字化的規劃。傳統的財務收支預算通常被稱為利潤計劃。預算工作的主要好處是，它促使人們去進行計劃，并且它總是以數字的方式呈現，所以，它又促使計劃工作能夠確切。

成長期企業已經歷了快速生長、簡單粗放管理的初創期，經過一定時期的管理積累，一般已經形成較為全面的預算管理制度，按照各責任中心設立了利潤中心和成本中心系統，實施以利潤目標為導向的全面預算管理體系。但同時我們也注意到，成長期企業面臨業務范圍不斷拓展，經營模式不斷創新，企業規模增長迅速與營業額波動較大的情況并存，企業內部的分工越來越細，部門之間的資源分配難度不斷增加等問題，這些問題對如何有效的實施全面預算管理提出了諸多挑戰。

一、成長期企業預算管理面臨的主要問題

1.預算缺乏與長期目標的結合。

對成長期企業而言，為了支持企業快速發展，一般會制定未來3 至5 年的戰略發展規劃，但具體到編制年度商業計劃和財務預算時，管理層會更多的關注當年的經營指標，企業年度預算的制定與戰略規劃之間的關聯性較差，這就往往導致為了某年的短期目標而編制的預算與企業中長期戰略規劃存在沖突的地方。

2.年度與年度之間預算缺乏關聯性。

企業的預算以年度為時間維度編制，一般采用零基預算法或增量預算法，但年度之間的預算相對孤立缺乏關聯性，導致相鄰兩年的年度預算之間不可避免的存在著內容上的重疊和交叉，降低了預算資金的使用效率，也不利于資源的有效配置。

3.預算缺乏階段性控制目標。

企業雖已建立全面預算控制體系，包括全面預算管理制度及配套的預算管理實施細則，預算的變動、調整、追加均需要嚴格的申請審批流程，制度上能保證費用完全在年度預算的額度范圍內執行。費用控制手段通常采用常規費用總額控制和項目費用訂單控制相結合的方式，項目費用使用單筆申請，從而一定程度上保證費用使用的方向統一、額度合理。但預算控制和利潤都是以月度、季度或年度為控制維度，缺乏具體完成每一項目標的階段性計劃和過程指標。

4.數據瓶頸制約決策支持作用的進一步提升。

很多成長期企業由于受制于基礎數字化平臺的建設，數據獲取及整合能力較弱，無法完成各種經營業務的數字化記錄和積累，無法做到持續收集有效信息并進行數據治理，財務分析在實效性、系統化、顆粒化分析維度等方面均由于數字化平臺建設的瓶頸問題暫時難以實現質的突破。

5.預算與業務的快速拓展變化不相適應。

企業雖已建立明確的利潤中心和成本中心體系，對產生收入來源的各層級業務單元、各產品線、各產品均設立了利潤中心目標，并將該層級的利潤指標納入績效考核。但業務發展與經營計劃的預算在一定程度上存在脫節，指標的背后缺乏有效的業務發展邏輯、動因和數據支持。

6.預算目標制定缺乏科學的指標體系。

成長期企業經過幾年的發展，構建了財務分析與利潤預測的決策支持體系，并已經形成了相對成熟的財務分析和利潤預測框架。但編制預算指標缺少科學的方法，缺乏可以參照的內外部標桿指標和市場化的財務模型。

7.預算科目界定不明確。

企業有建立全面預算管理基礎科目表，實施以利潤目標為導向的全面預算管理，全部責任中心的成本費用科目均在預算管理體系范圍內，做到無預算外經營性科目。但預算科目界定過于寬泛，一定程度支持了靈活性，同時也造成部分預算資源的使用效率下降，也降低預算控制流程的有效性。

二、成長期企業全面預算體系建設的完善對策

1.預算應承接企業發展戰略。

戰略規劃著眼于中、長期目標和企業的可持續發展，而預算從根本上而言是戰略規劃的數字體現。為此，預算應全面承接戰略規劃，主要體現在以下三方面：第一，預算是一種戰略思考的方式與過程，預算的目的是為企業下一步的運營繪制一張戰略地圖；第二，預算是一項財務工程，預算的任務是將企業的核心能力與戰略選擇數字化，制定出一個個具體的工作目標和經營計劃。第三，預算是一種動態管理工具，利用預算可以對公司戰略執行過程中出現的偏差隨時予以修正和調整。

2.要建立高效的全面預算管理體系。

高效的全面預算管理體系表現為預算整合公司中長期戰略與短期營銷計劃。預算注重對企業日常營運的指導和糾偏，運用業務與領先指標衡量預算執行情況，強調營運效率與預算執行效果，要將預算引入平衡記分卡，融入業績管理，并與KPI 緊密結合。

3.積極推動業財融合，財務參與業務計劃流程，了解預算數字背后的行動計劃。

財務部門應將計劃與預算緊密結合，使資源投入產出比合理化，加深對業務的共同理解，進一步加強對業務前端的延伸和探索，提升業務洞察力，了解業務發展的關鍵驅動因素，業務增長的邏輯和動因，對業務部門進行培訓和共同成長，建立適應市場條件變化的預算模型。

4.進一步梳理預算體系的關鍵環節及改進措施。

一是要改進預算編制流程，將戰略規劃數字化，建立面向長期戰略目標的企業財務指標，同時將長期指標根據戰略發展軌跡分解為年度預算指標，從財務指標體系上保持短期年度目標與長期戰略目標的一致性。首先要建立長期滾動預算指標，對應戰略領域、戰略路徑形成的經濟邏輯成果。其次，將年度預算指標拆分成季度和月度，建立預算目標的里程碑計劃，分步驟階段性控制預算的執行情況。再次，實施季度預算滾動預測，開展業務經營計劃偏差分析，根據偏差分析動態修正預算，分季度實施對年度預算的修正流程。最后，對年度后期的業務經營計劃進行預測和分析，當市場環境、經營模式、業務范圍、內部組織等因素發生變化時，及時調整當季以及年度后期的業務經營計劃，從而聯動調整年度預算，最大限度保證資源配置對環境的適應性、對市場競爭資源投入的有效性以及年度預算目標實現的可能性。二是優化預算數字化云平臺，加強與預算相關的各運營信息系統整合，推動數字化云平臺建設，為解決財務分析與預測的實效性和前瞻性提供基礎條件。三是優化預算指標體系，建立面向業務和經營模式的價值鏈指標體系，考慮行業與標桿公司維度，對價值鏈指標進行歷史數據的整理和分析，運用價值鏈指標對業務的發展進行分析和預測，為預算資源的優化配置提供決策依據。四要完善預算控制流程，建立科目字典，明確預算科目范圍和內容的界定，有效管理預算資源的投入方向和目的，提升預算資源的使用效率。設計預算資源權力分工，加強預算執行環節管理，參與預算資源的計劃與調整過程，完善預算的動態管控，提升預算資源匹配業務變化的靈活性，快速調度預算資源，支持業務發展。五要建設預算文化，通過預算文化的理念的宣傳和推廣，確保預算部門與業務部門能保持對預算的統一認識，各部門之間的工作協調步調一致。

三、結論

綜上所述，成長期企業快速拓展業務的靈活性往往與預算的計劃性要求存在一定的矛盾。聚焦戰略方向，相對促進業務的發展而言能夠更加可持續、快速取得競爭優勢，優化資源投入和精準匹配，又對預算管理的工具提出了更高的要求。因此，對于成長期特點的企業在全面預算體系建設的過程中，應特別注重將預算與業務計劃結合起來，實施一定周期的滾動調整機制，讓預算管理工具即能起到聚焦戰略方向，統籌資源幫助戰略落地的作用，又能根據業務快速的變化而靈活調整，利用資源快速捕捉市場機會。