淺議如何降低電力企業(yè)員工離職率
——以皖中L發(fā)電公司為例

張 遞 國(guó)能神皖能源有限責(zé)任公司

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展繁榮，受就業(yè)形式、途徑日益多樣化等因素的影響，電力企業(yè)(特別是發(fā)電企業(yè))在就業(yè)市場(chǎng)的吸引力正在下降，同時(shí)人員流失率呈現(xiàn)增大趨勢(shì)。如何降低電力企業(yè)員工離職率，保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，是管理者需要解決的重要課題。本文選取皖中地區(qū)L發(fā)電公司為例，就如何降低電力企業(yè)員工離職率進(jìn)行初步的探討，以期為電力企業(yè)降低員工離職率提供可借鑒的思路。

一、L發(fā)電公司現(xiàn)狀

(一)L發(fā)電公司簡(jiǎn)介

L發(fā)電公司是一家位于安徽省合肥市境內(nèi)的央企，西北距合肥市75公里，西距廬江縣城21公里，北距巢湖31公里。該公司2015年成注冊(cè)成立，2018年底一期2×660MW火力發(fā)電機(jī)組建成投產(chǎn)。投產(chǎn)當(dāng)年，該公司正式員工數(shù)僅為147人，內(nèi)設(shè)部門(mén)僅6個(gè)，人員和機(jī)構(gòu)相當(dāng)精簡(jiǎn)。2019年，該公司投產(chǎn)后首個(gè)完整運(yùn)營(yíng)年度即發(fā)電65.65億千瓦時(shí)，創(chuàng)造利潤(rùn)1.61億元，實(shí)現(xiàn)即投產(chǎn)、即穩(wěn)定、即盈利的目標(biāo)。

(二)L發(fā)電公司人員流失現(xiàn)狀

正是這樣一家經(jīng)濟(jì)效益十分可觀的全新發(fā)電企業(yè)，卻存在著員工高離職率的隱憂。2019年該公司離職員工達(dá)14人，離職率為9%，逼近10%的警戒線，在以往被視為就業(yè)“香餑餑”的電力企業(yè)，這樣高的離職率就已經(jīng)較為驚人了。2020年盡管有新冠疫情影響，該公司還是有兩名員工離職。2021年截至到3月份，又有4名員工離職。隨著我國(guó)新冠疫情得到有效控制，經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步恢復(fù)增長(zhǎng)，就業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，預(yù)計(jì)該公司員工2020年因疫情影響積壓的離職沖動(dòng)將會(huì)進(jìn)一步釋放，如不及時(shí)采取措施，離職人數(shù)還有進(jìn)一步上升的可能。

二、L發(fā)電公司人員流失情況分析

(一)離職員工結(jié)構(gòu)分析

L發(fā)電公司2017年至2021年3月，共離職28人，其中2019年離職人數(shù)最多，為14人，離職率為9%。離職員工年齡結(jié)構(gòu)方面，70后2人，占比7%；80后8人，占比29%；90后18人，占比64%。離職員工在崗年限方面，28人中，1年及以下在崗年限離職人員人數(shù)為14人，占比50%；2—3年在崗年限離職人員人數(shù)為10人，占比36%；3年以上在崗年限離職人員人數(shù)為4人，占比14%。需要進(jìn)一步說(shuō)明的是，在2019年離職員工中，兩名70后員工在崗時(shí)間未超過(guò)兩年；離職的90后員工中，有5名員工在崗時(shí)間超過(guò)了兩年，有6名員工在崗年限為1年及以下。該公司截至2021年3月員工平均年齡為31.5歲。

表1 L發(fā)電公司近五年離職員工情況表(單位：人)

通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司離職員工普遍趨于低齡化，且90后占較大很大比重，80后、90后“新生代”①員工離職傾向較大。離職人員在崗時(shí)間普遍不長(zhǎng)，低齡離職員工在崗時(shí)間總體較低，但也存在有較長(zhǎng)工齡的員工入職后較快離職和低齡員工工作較長(zhǎng)時(shí)間后離職的現(xiàn)象。員工在入職后第一年離職的概率最大。

(二)影響員工離職因素分析

通過(guò)對(duì)L發(fā)電公司相關(guān)管理人員、離職員工的調(diào)研訪談及去向跟蹤，可以總結(jié)發(fā)現(xiàn)影響該公司員工離職的主要因素有以下四個(gè)方面：

1.個(gè)性和擇業(yè)觀因素

L發(fā)電公司截至2021年3月員工平均年齡為31.5歲，近五年員工隊(duì)伍一直十分年輕化，80后、90后員工構(gòu)成了該公司員工主體。從個(gè)性方面講，這一群體成長(zhǎng)于物質(zhì)條件較好和文化氛圍寬松的時(shí)代，他們個(gè)性較為突出，思想活躍，價(jià)值觀多元，所以他們的流動(dòng)意愿普遍較上幾代人要強(qiáng)。從擇業(yè)觀方面講，這一群體進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的時(shí)間正好面臨高校擴(kuò)招為主要因素導(dǎo)致的日益的嚴(yán)峻就業(yè)形勢(shì)，“先就業(yè)、再擇業(yè)”是這一群體普遍的擇業(yè)觀，這種盲目的擇業(yè)觀導(dǎo)致他們?cè)谶M(jìn)入職場(chǎng)時(shí)缺乏清晰的職業(yè)定位和職業(yè)規(guī)劃②，極易在就業(yè)后一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)就職崗位與自己的工作認(rèn)知以及興趣、愛(ài)好等方面有偏差，或者有更好的工作機(jī)會(huì)而離職。

2.工作價(jià)值觀因素

有研究者對(duì)“新生代”員工的工作價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)查研究顯示，新生代員工最為看重工作安全，這里的工作安全不是指單純的人身安全，而是更在意在生活與工作之間保持平衡，珍視工作之外有自己可以支配的時(shí)間，讓自己不至于如工作機(jī)器，有時(shí)間追求健康的生活方式，有更多的時(shí)間顧及家庭。這一點(diǎn)從該公司管理者的角度觀察就表現(xiàn)為“青年員工積極工作和生活的狀態(tài)較差。對(duì)臨時(shí)性工作任務(wù)互相推諉、能躲則躲；8小時(shí)以外宅在宿舍，對(duì)團(tuán)體活動(dòng)的參與缺乏熱情。對(duì)黨工團(tuán)兼職人員和部分表現(xiàn)積極的員工存在“鞭打快牛”的現(xiàn)象，時(shí)間長(zhǎng)了，原本積極主動(dòng)的員工也開(kāi)始退縮。”從而反面證實(shí)了對(duì)新生代員工工作價(jià)值觀的研究結(jié)果。該公司自成立以來(lái)一直保持比正常規(guī)模電力企業(yè)要少得多的人員編制，導(dǎo)致各崗位員工普遍承受著較大的工作壓力，加班加點(diǎn)成為常態(tài)，與新生代員工的工作價(jià)值觀形成較大張力。

表2 L發(fā)電公司近五年在職員工及內(nèi)設(shè)部門(mén)數(shù)量情況

同時(shí)，這一群體普遍接受過(guò)良好的高等教育，所以也更為看重工作的內(nèi)在價(jià)值，也就是通過(guò)工作獲得個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展。③在一個(gè)特別年輕化，又高度精簡(jiǎn)的組織內(nèi)，一個(gè)方面向上晉升空間很有限，另一方面員工年齡均較為接近，很難在短時(shí)間形成梯次格局，所以員工的職業(yè)發(fā)展其實(shí)是很受限制的。在該公司2019年離職的90后員工中，有3個(gè)在崗時(shí)間超過(guò)兩年的員工離職，去向跟蹤顯示導(dǎo)致其離職的主要原因是職業(yè)發(fā)展因素。

表3 L發(fā)電公司員工接受教育情況(單位：人)

3.地理因素

L發(fā)電公司所處的地理位置較為尷尬，位于偏僻的鄉(xiāng)村，據(jù)合肥有約2個(gè)小時(shí)車(chē)程，據(jù)最近的廬江縣城也有約1個(gè)小時(shí)車(chē)程。新生代員工在這里工作面臨很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題和困難。首要的問(wèn)題就是婚戀問(wèn)題很難解決。電力企業(yè)男性員工居多，加之該公司地理位置偏遠(yuǎn)，社會(huì)交往不便，很少有交友機(jī)會(huì)。其次是婚后家庭生活無(wú)法顧及，面臨配偶懷孕照顧問(wèn)題、子女幼年照顧問(wèn)題、子女教育問(wèn)題、老人照顧問(wèn)題、夫妻感情維系問(wèn)題等一系列現(xiàn)代生活問(wèn)題。這一點(diǎn)其實(shí)也同時(shí)與新生代員工的工作價(jià)值觀相矛盾。

4.薪酬因素

關(guān)于工作價(jià)值觀的研究發(fā)現(xiàn)，新生代員工對(duì)薪酬的敏感度并不靠前。我們可以把薪酬因素列入赫茲伯格雙因素理論中保健因素。可以這樣理解，在員工感知到自己的薪酬與其他同類(lèi)型企業(yè)同崗位員工差別不大或者更高時(shí)，沒(méi)有不滿意，反之則表現(xiàn)為不滿意；在員工感知到自己的薪酬與所處地區(qū)物價(jià)水平相匹配或者更高時(shí)，沒(méi)有不滿意，反之則表現(xiàn)為不滿意④。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，L發(fā)電公司新進(jìn)員工工作第一年(7月份入職到次年7月份)到手收入在5萬(wàn)元左右，一年實(shí)習(xí)期結(jié)束后到手收入在7—8萬(wàn)元。這樣的收入看似還不錯(cuò)，但是在電力行業(yè)并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，且這樣的收入如果后面沒(méi)有職位晉升，很難再有較大提高。按照目前的房?jī)r(jià)，要想以這樣的收入在合肥買(mǎi)房安家，也是捉襟見(jiàn)肘。而當(dāng)前社會(huì)上年收入7—8萬(wàn)元的工作還是比較好找的。當(dāng)薪酬因素和其他負(fù)面因素疊加在一起對(duì)員工產(chǎn)生影響時(shí)，員工離職的動(dòng)機(jī)就會(huì)加大。

(三)人員流失對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

員工離職率維持在合理區(qū)間對(duì)企業(yè)發(fā)展利大于弊，但是如果出現(xiàn)離職率異常波動(dòng)則是弊大于利。員工離職率升高對(duì)企業(yè)的不利影響主要至少有五個(gè)方面。

一是影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。大量培養(yǎng)成熟的、有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工流失，會(huì)給工作接續(xù)、工作質(zhì)量帶來(lái)負(fù)面影響。新補(bǔ)充的人員要重頭開(kāi)展培養(yǎng)培訓(xùn)，對(duì)于發(fā)電企業(yè)這樣的安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)，還會(huì)增大安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。二是員工離職率上升，會(huì)對(duì)企業(yè)留存人員造成負(fù)面影響，帶來(lái)較大心理沖擊，容易形成連環(huán)效應(yīng)，從而進(jìn)一步影響隊(duì)伍穩(wěn)定⑤。三是成熟有經(jīng)驗(yàn)的員工大量流失，短期內(nèi)人員接續(xù)困難，會(huì)直接影響企業(yè)人力資源整體質(zhì)量。四是年輕人思維活躍，創(chuàng)新的能力意愿都比較強(qiáng)，如果企業(yè)不能很好控制年輕員工的流失，新生代員工離職率持續(xù)走高，企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)造能力也會(huì)受到很大影響。五是招聘和培養(yǎng)成熟一個(gè)員工直接成本和間接成本都不低，員工離職率的走高勢(shì)必要增加企業(yè)看得見(jiàn)的和看不見(jiàn)的人工成本。

三、對(duì)策建議

在發(fā)電企業(yè)，員工離職率升高已經(jīng)成為一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。下面結(jié)合L發(fā)電公司的情況提出五點(diǎn)管理對(duì)策建議。

(一)把好人員招聘關(guān)

招聘環(huán)節(jié)是企業(yè)認(rèn)識(shí)了解員工的第一步，也是員工認(rèn)識(shí)了解企業(yè)的第一步，這一步會(huì)直接影響員工入職后離職率的高低。在這個(gè)環(huán)節(jié)，理想的情況是雙方都能坦誠(chéng)相見(jiàn)，但是從企業(yè)角度為了完成招聘任務(wù)往往在招聘的時(shí)候報(bào)喜不報(bào)憂，或者過(guò)分夸大公司的優(yōu)勢(shì)，造成員工期望過(guò)高，入職之后反差過(guò)大，或者對(duì)潛在的困難預(yù)備不足，甚至員工會(huì)認(rèn)為公司存在信用欺騙，造成了員工來(lái)得快走得更快。從員工角度，為了獲取工作機(jī)會(huì)往往會(huì)在招聘環(huán)節(jié)對(duì)自己進(jìn)行掩飾，刻意投企業(yè)所好，這樣招聘來(lái)的員工與企業(yè)的期望有可能相差甚遠(yuǎn)，其間甚至夾雜大量“先就業(yè)、再擇業(yè)”人員，為入職后快速離職埋下伏筆。因此，企業(yè)首先要在招聘環(huán)節(jié)要盡可能客觀準(zhǔn)確地做好職位描述，在招聘宣講環(huán)節(jié)要把企業(yè)的情況實(shí)事求是向潛在職位候選人說(shuō)清楚，減少盲目應(yīng)聘。其次要運(yùn)用好簡(jiǎn)歷篩選、筆試、心理測(cè)試、面試等招聘技術(shù)精準(zhǔn)識(shí)人，把有明確職業(yè)目標(biāo)、與企業(yè)價(jià)值觀匹配度高、比較了解企業(yè)情況的人員招致麾下，最大限度剔除懷有“先就業(yè)、再擇業(yè)”思想等不穩(wěn)定因素的人員。

(二)重視員工職業(yè)發(fā)展

管理者當(dāng)前面對(duì)的員工主體已經(jīng)不是有過(guò)“饑腸轆轆”經(jīng)歷的老一代人，80后、90后新生代員工已經(jīng)成為職場(chǎng)主體，這是不可改變的客觀事實(shí)。從馬斯洛需求層次理論來(lái)講，新生代員工與老一代人的顯著不同就是他們較為容易地脫離了低層次需求的羈絆，而對(duì)更高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求表現(xiàn)出更多積極姿態(tài)。管理者如因勢(shì)利導(dǎo)，不但能夠降低員工離職率，同時(shí)還能激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造潛能，提升員工工作績(jī)效。首先員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)要及時(shí)跟進(jìn)，避免出現(xiàn)入職培訓(xùn)階段像上帝，進(jìn)入部門(mén)后像小弟的現(xiàn)象。要安排導(dǎo)師帶教、幫助建立工作日程和工作關(guān)系、為員工提供工作所需要的條件、幫助他們?cè)诓块T(mén)里面交上朋友、幫助他們?cè)趦?nèi)部展示自我、經(jīng)常了解他們的思想動(dòng)向等。其次要暢通管理、技術(shù)、技能三條職業(yè)發(fā)展通道，三條通道平行發(fā)展，讓員工的職業(yè)發(fā)展不僅僅局限于行政崗位的晉升，通過(guò)技術(shù)、技能的提升一樣能夠獲得同等的尊重和薪資待遇。第三是要讓員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中切實(shí)感受到公平正義，在內(nèi)部崗位的選拔、職級(jí)晉升等過(guò)程中要做到公開(kāi)公平公正，讓員工覺(jué)得通過(guò)自己努力工作能夠在組織內(nèi)獲得自己應(yīng)得的利益。

(三)改進(jìn)管理方式和企業(yè)文化

好的管理和企業(yè)文化一定是立足于尊重和理解的，以往準(zhǔn)軍事化的工廠式管理往往效果不佳，或者適得其反，這對(duì)于存在大量新生代員工的組織尤其如此。作為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的一代，開(kāi)放、平等、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)精神深植于他們的心中。所以管理者應(yīng)調(diào)整以往居高臨下、要求員工無(wú)條件服從的姿態(tài)，從單向要求向彼此認(rèn)同轉(zhuǎn)變，積極關(guān)切員工的利益訴求，尊重員工私人空間，求同存異，營(yíng)造寬松溫和的人性化管理氛圍，謀求組織與員工的共同發(fā)展。

著名的管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。”在管理實(shí)踐中，管理者要自覺(jué)摒棄以往對(duì)新生代員工的標(biāo)簽化、抽象化認(rèn)識(shí)，不要只注意到新生代員工的缺陷和不足，而忽視這一群體所具備的優(yōu)良品質(zhì)，比如不拘一格的創(chuàng)新創(chuàng)造活力，這些往往是企業(yè)管理者苦尋而不得的。管理者要善于運(yùn)用參與式管理等方式，合理放權(quán)和授權(quán)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性，重視員工的不同意見(jiàn)，保護(hù)員工的創(chuàng)造活力，讓員工在工作中獲得更多成就感。

(四)增強(qiáng)薪酬和福利保障

作為保健因素，企業(yè)的薪酬和福利水平一定要起到保健的效果。對(duì)于L發(fā)電公司來(lái)講，對(duì)外要進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬福利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度抵消其地理位置等不利因素的影響，對(duì)內(nèi)薪酬激勵(lì)要進(jìn)一步向艱苦崗位、一線崗位傾斜，適當(dāng)提高低工齡員工收入水平。除了剛性的薪酬激勵(lì)以外，還要注意柔性福利的供給。對(duì)于L發(fā)電公司來(lái)講，必須深入了解并切實(shí)幫助員工解決好安家置業(yè)、婚戀交友、子女養(yǎng)育、老人贍養(yǎng)等方面的現(xiàn)實(shí)需求。在滿足安全生產(chǎn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)工作正常開(kāi)展的前提下，可以實(shí)行靈活的彈性工作制，加開(kāi)通勤班車(chē)，為他們的私人生活需要提供更多便利和貼心服務(wù)。

(五)及時(shí)做好預(yù)警和干預(yù)

作為追求卓越績(jī)效的管理者，既應(yīng)該要關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，也應(yīng)該要關(guān)注員工的心理動(dòng)向。管理者與員工的交流不應(yīng)該局限于工作領(lǐng)域，還要通過(guò)日常話題的溝通交流了解掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)預(yù)警和干預(yù)員工負(fù)面情緒和工作倦怠等現(xiàn)象。在有條件的情況下，要積極開(kāi)展員工定期輪崗交流，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而幫助員工克服工作倦怠，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。要積極開(kāi)展員工心理疏導(dǎo)，關(guān)心員工心理衛(wèi)生。尤其對(duì)于L發(fā)電公司這樣相對(duì)較為封閉的工廠式企業(yè)，員工普遍面臨較大工作壓力和社交困局，更應(yīng)該定期采取戶外拓展訓(xùn)練等積極的方式幫助員工緩解、釋放壓力，提高心理健康水平。如果條件具備，可以與心理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，向員工提供心理咨詢服務(wù)，幫助員工走出心理困境。

四、結(jié)語(yǔ)

人是生產(chǎn)力中最活躍最根本的要素，員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。做好員工離職率管控，事關(guān)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，是每一個(gè)追求卓越績(jī)效的管理者一項(xiàng)必須未雨綢繆、認(rèn)真對(duì)待的工作。對(duì)當(dāng)前人力資源情況的變化，管理者一定要有科學(xué)理性的認(rèn)識(shí)，實(shí)事求是、結(jié)合實(shí)際找到一個(gè)解決新時(shí)代人力資源管理迫切問(wèn)題的好方法，保障員工隊(duì)伍穩(wěn)定，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

注釋：

①學(xué)術(shù)界一般將20世紀(jì)80年代和90年代的人群定義為“新生代”。

②[中]宋云琴.新生代員工高離職率的原因及對(duì)策分析[J].人力資源管理，2014，(12)。

③[中]路冬英.企業(yè)90后員工工作價(jià)值觀現(xiàn)狀及管理策略研究[D].桂林：廣西師范大學(xué)，2015。

④[中]殷茜茹.雙因素理論在90后員工激勵(lì)管理中的應(yīng)用[J].福建質(zhì)量管理，2018(5)。

⑤[中]朱相明.電力企業(yè)人員流失對(duì)留存人員的心理影響探析[J].中國(guó)外資，2008(3)。