企業(yè)內(nèi)控制度的建立與完善分析

呂玉賀

摘要：在經(jīng)濟全球化快速推進的潮流下，我國的市場經(jīng)濟迎來了快速發(fā)展的機遇，國內(nèi)企業(yè)也得到了較快成長，同時企業(yè)在市場中的競爭力也日趨激烈，生存的壓力明顯增大。內(nèi)控制度的建立與完善可以提高企業(yè)在市場上的競爭能力，能夠促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，內(nèi)控制度能否得到有效地執(zhí)行也體現(xiàn)著企業(yè)管理者水平。文章通過分析部分企業(yè)在內(nèi)控方面存在的主要問題，并提出了完善內(nèi)控制度的對策建議，以期對缺乏內(nèi)控的企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展有所幫助。

關鍵詞：企業(yè);內(nèi)控制度;建議對策

一、企業(yè)內(nèi)部控制制度概述

內(nèi)控是企業(yè)建立的一種用于約束內(nèi)部行為的規(guī)范制度，全面、高質(zhì)量的內(nèi)控制度能夠合理地保證企業(yè)的經(jīng)營管理符合相關的法律法規(guī)、保護企業(yè)擁有的資產(chǎn)不受損失、同時能夠提升企業(yè)的管理水平，提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率，降低經(jīng)營過程中產(chǎn)生的風險，預防內(nèi)部舞弊行為的發(fā)生，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的主要問題

（一）企業(yè)管理者缺乏財務內(nèi)控理念

多數(shù)企業(yè)管理者在經(jīng)營企業(yè)的過程中，為了追逐業(yè)績，思想上具有片面的“短期效應”經(jīng)營理念，注重生產(chǎn)、銷售的表面，忽略企業(yè)內(nèi)控管理為企業(yè)整體發(fā)展帶來的靈魂支撐，缺乏企業(yè)永久性發(fā)展的長期戰(zhàn)略，與企業(yè)所有者的可持續(xù)發(fā)展意圖相違背。也有部分管理者認為企業(yè)進行內(nèi)控是對執(zhí)行人員的一種無形的束縛，會給執(zhí)行人員帶來心理上的負擔，完全可以依賴于自己以往的經(jīng)驗及威望，以“就事論事”的應對策略，對企業(yè)進行日常管理和控制，無需相關內(nèi)控制度的約束。即使認識到內(nèi)控制度對企業(yè)的重要性，但在短期內(nèi)追逐利益面前內(nèi)控管理的地位略顯渺小，只是把內(nèi)控作為日常工作開展的一個環(huán)節(jié)，未能將其重視程度上升到戰(zhàn)略的高度。

（二）內(nèi)控制度制定未有效落實

完整的內(nèi)控制度應能夠全面覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務及經(jīng)營活動，因此在制定時不能僅有企業(yè)董事會、經(jīng)營層等決策機構，企業(yè)內(nèi)部所有的各個職能部門應充分參與到其中。然而在現(xiàn)實中，企業(yè)內(nèi)控制度只是有財務部門獨立制定，其他內(nèi)部各職能部門未能充分參與，必然導致內(nèi)控制度的覆蓋范圍不全面。部分企業(yè)雖然制定了內(nèi)控制度，但未能以董事會或企業(yè)經(jīng)營層名義公布，直接交由少數(shù)的內(nèi)控實施人員，其效力在執(zhí)行時未能顯示內(nèi)控制度的權威性，相關受內(nèi)控約束的職能部門人員對其知之甚少，不能進行事前、事中對業(yè)務開展進行控制，待業(yè)務開展后，再進行事后控制，已違背內(nèi)控制度為企業(yè)發(fā)展保駕護航的內(nèi)涵。

（三）企業(yè)不良的文化氛圍阻礙內(nèi)控制度執(zhí)行

在企業(yè)的生命周期中，要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，企業(yè)在初創(chuàng)期因受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，為減少各方面的開支，盡量壓縮人員費用，最大限度使用人力資源，經(jīng)常是一人擔任多個崗位，尤其是在財務人員的使用上較為突出，基于內(nèi)控的特殊性，對內(nèi)控制度執(zhí)行過程的監(jiān)督也多數(shù)落實至財務部門。另外由于財務工作相對于其他工作，其專業(yè)性較強，企業(yè)往往對財務人員采取外部聘任方式，而其他工作人員多數(shù)利用“裙帶關系”進入企業(yè)，由于人員進入企業(yè)的途徑不同，在能力、素養(yǎng)等方面有時會存在著一定的差距，無形中植入了一道阻礙溝通的屏障，拉開了財務人員與其他人員之間的距離，帶來企業(yè)文化氛圍的不和諧，必然為內(nèi)控制度的執(zhí)行帶來不利影響。

（四）內(nèi)控制度與企業(yè)發(fā)展進程不匹配

內(nèi)控制度具有一定的時效性，運營良好的企業(yè)應能夠應對和適應內(nèi)外部環(huán)境的變化帶來不利或有利的影響，內(nèi)部相關制度也應隨之修訂、改進。多數(shù)企業(yè)在制定內(nèi)控制度時，習慣套用其他企業(yè)內(nèi)控制度，或過度依賴制度參與制定者以往的工作經(jīng)驗，未能充分結合本企業(yè)實際。也有部分企業(yè)實施的內(nèi)控制度為多年以前制定，長期不對其加以修訂，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化，原制定的內(nèi)控制度已不適合當前企業(yè)運營實際，不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，與企業(yè)發(fā)展進程不相匹配。

（五）內(nèi)控制度相關信息傳遞不及時導致舞弊行為

在具體的業(yè)務環(huán)節(jié)，應對內(nèi)控相關信息進行及時傳遞，以確保企業(yè)管理者有效的利用。由于不能有效地對信息進行收集匯總，信息傳遞不暢通、不及時上報或隱瞞重大事項的真相，給予具有舞弊傾向的人員利用內(nèi)控信息在傳遞過程中的漏洞，做出危害企業(yè)利益的行為，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失。對維護企業(yè)利益的舉報人而言，不但得不到很好的保護，有時甚至會受到打擊報復，致使相關人員更加肆意妄為。

（六）缺乏對內(nèi)控執(zhí)行的評價機制

部分建立內(nèi)控制度的企業(yè)，沒有建立與之相配套的考評機制，未能對內(nèi)控制度的執(zhí)行過程和結果進行有效地監(jiān)督和考核，相關人員為了追求某種利益尋找各種借口繞過內(nèi)控制度。由于內(nèi)控執(zhí)行的系統(tǒng)性、全面性、復雜性，內(nèi)控制度具體實施時只是停流于形式，日常喊喊口號，未能真正落實，內(nèi)控制度的作用未能發(fā)揮，經(jīng)常出現(xiàn)“雷聲大雨點小”的現(xiàn)實，相關責任無法落實。

三、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策建議

（一）由企業(yè)主要或分管領導牽頭制定，各職能部門充分參與

企業(yè)管理者應正確對待內(nèi)部控制制度，權衡內(nèi)控管理與經(jīng)營效益之間相互促進的密切聯(lián)系，充分認識內(nèi)控管理有助于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵，樹立風險防范意識，是實行內(nèi)控的前提條件。內(nèi)控制度具有對整體工作的全面覆蓋性，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，并且制度的制定并非一人一朝一夕能夠完成的，因此在制定內(nèi)控制度時主要領導或分管領導應主動承擔起“領頭羊”責任，發(fā)揮主導和垂范作用，由各職能部門結合實際工作廣泛參與，查找工作中容易出現(xiàn)漏洞或產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)，重點關注重要業(yè)務事項和高風險領域，反復征求意見，最終制定應對措施，同時要將內(nèi)控程序逐層分解到各職能部門，最終落實到具體的崗位和員工，精確到每一個風險點上，才能確保內(nèi)控制度建立和實施的效率效果。

（二）制度制定后由董事會或經(jīng)營層發(fā)布，使相關人員熟知

內(nèi)控本身處于戰(zhàn)略高度的地位，內(nèi)控制度制定后企業(yè)應將其戰(zhàn)略高度呈現(xiàn)于企業(yè)內(nèi)部。制定后的內(nèi)控制度要經(jīng)董事會或經(jīng)營層會議決策后以正式文件形式發(fā)布，顯示內(nèi)控的絕對權威性，以突出企業(yè)管理者對內(nèi)控的重視，確保全體人員能夠了解內(nèi)控的具體內(nèi)容和要求，讓具體實施、參與的部門和人員熟知，以便工作中對照制度約束可能出現(xiàn)的風險行為，保證具體實施時有制度可循。

（三）塑造良好的企業(yè)文化，營造執(zhí)行內(nèi)控制度的良好環(huán)境

良好的企業(yè)文化是企業(yè)隱形的財富，讓企業(yè)能夠得到員工的認同，提升員工對企業(yè)的滿意程度，從而增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，并指引企業(yè)向前發(fā)展，因此在企業(yè)初創(chuàng)階段是建立和塑造企業(yè)文化的最佳時機。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工隊伍的壯大，管理者和各職能部門負責人應主動發(fā)揮模范作用，用自己的人格魅力和實際行動，通過層層引領、逐步擴散的方式，影響、引領下屬乃至全體員工。在塑造企業(yè)文化的過程中，應結合員工的思想，培養(yǎng)正確的人生觀和價值觀，提倡集體榮譽感，宣傳和引導內(nèi)控制度，樹立內(nèi)控風險意識，約束員工做出不利于企業(yè)發(fā)展的行為，為實施內(nèi)控營造良好的內(nèi)部環(huán)境。

（四）財務人員應加強自身理論知識的學習，提高制度制定的能力

由于財務人員在內(nèi)控的制定、執(zhí)行、考評中充當著重要的角色，且在內(nèi)控制度方面，企業(yè)往往會較多地依賴財務人員，對制度的制定也是財務人員的軟肋，因此，財務人員不能滿足于日常的核算工作，應加強自身理論知識的學習，充實自己的理論知識的全面性、系統(tǒng)性，塑造“業(yè)財融合”的復合型人才，以提高在制度制定方面的能力。

（五）結合企業(yè)現(xiàn)狀，及時修訂內(nèi)控制度

隨著經(jīng)濟活動的持續(xù)進行，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，為保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，內(nèi)部控制制度也應隨著環(huán)境的變化適時進行修訂，比如在初創(chuàng)階段，應重點關注采購、銷售主要業(yè)務及風險高發(fā)的活動領域;成熟時期，可以制定能夠覆蓋企業(yè)全部業(yè)務及活動的全面性控制。當然考慮到部分企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資源配置、業(yè)務范圍等方面與先進企業(yè)存在著的一定差距，修訂內(nèi)控制度時，應本著“尊重事實、抓關鍵抓重點”的思路，遵循企業(yè)不同的發(fā)展階段，以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部活動符合企業(yè)發(fā)展周期的時效性要求。

（六）建立內(nèi)控信息系統(tǒng)，遏制舞弊行為

多數(shù)企業(yè)發(fā)生的內(nèi)部舞弊案通常與內(nèi)部信息的傳遞不當有著直接的關系。為避免因信息傳遞的不暢通引發(fā)舞弊行為，企業(yè)可以運用現(xiàn)代信息技術手段，建立適合企業(yè)的內(nèi)部信息傳遞系統(tǒng)，以減少信息在傳遞過程中相關厲害關系人的干擾，提高信息傳遞效率，緊急情況下可以直接反應至企業(yè)主要負責人處。為便于揭發(fā)檢舉舞弊行為，可以成立內(nèi)部監(jiān)察機構，公布舉報電話、電子信箱等舉報方式，為防止舉報人受到打擊報復，有效保護舉報人，消除舉報人的后顧之憂，企業(yè)應建立舉報人保護制度，并加大宣傳力度，鼓勵相關人員勇敢地揭發(fā)檢舉內(nèi)部舞弊行為。

（七）對內(nèi)控執(zhí)行過程和結果進行監(jiān)督、評價

內(nèi)控制度制定后，企業(yè)應制定對應的監(jiān)督和評價機制，否則會使內(nèi)控制度只是停留在形式上。企業(yè)可以結合自身的實際，設置專門的內(nèi)控評價部門或臨時評價小組，根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的業(yè)務范圍、經(jīng)營特點和管理要求，“點對點”的制定考評指標，可以采用情景模擬、抽樣檢測等方式收集信息，注重對過程的全面監(jiān)督控制，從源頭控制風險的發(fā)生。對監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題應督促相關人員及時整改，并對整改結果進行跟蹤。考評時應充分考慮外部環(huán)境等客觀因素的影響，對考評結果進行客觀的評價。評價實施后，要及時形成書面評價報告，交由企業(yè)決策層做最終的評定。

四、結語

建立有效的內(nèi)控制度能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障，企業(yè)應灌輸內(nèi)控理念，塑造良好的企業(yè)文化，暢通內(nèi)部信息的傳遞，結合企業(yè)的實際及時修訂和完善內(nèi)控制度，并建立相應的監(jiān)督評價機制，才能真正有效發(fā)揮內(nèi)控制度的作用。

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（作者單位：安徽阜陽沙潁河耿樓船閘管理有限公司）