BC一體化是對傳統運營的降維打擊

沈祥進

隨著近年產業互聯網的迅速發展，關于“BC一體化運營”的討論話題越來越熱。我本人就職的江蘇嘉數產業互聯網有限公司（以下簡稱為“江蘇嘉數”），自2017年起就服務于下沉市場的母嬰門店，也一直是渠道數字化運營模式的探索者。今天分享一下江蘇嘉數在BC一體化運營方面的案例，希望可以給大家一些啟發。

傳統渠道運營模式的主要方法就是壓貨，不管品牌商或者經銷商承不承認，他們主要的思想就是“有人看到就有人買”，即貨到了終端，有了露出，再加上門店用自己的方式推銷給消費者，就一定有量。

然而隨著門店客流逐漸稀少，以及更多的品牌開始前置觸達（數字化運營手段提前獲取了用戶的認知），讓本來就越來越少的進店人群在進店前就已經被鎖定了。

誰能快速利用數字化實現BC一體化運營，誰就會在這個嚴重“內卷”的市場里，獲得先機。

江蘇嘉數推出BC一體化運營主要通過四個階段來實現門店賦能、品牌造勢、渠道利益綁定。

第一階段：尋客引流，解決門店使用啟蒙

這個階段主要是門店數字化的啟蒙階段，好用的數字化工具首先要解決的就是用戶使用門檻問題，讓用戶在簡單的操作中感受到數字化帶來的便利和價值。階段性目標是讓門店習慣用數字化工具來做生意，習慣于用系統來觸達消費者。

案例一：21天素材打卡。在行為心理學中，人們把一個新的習慣或者理念的形成并得以鞏固至少需要21天的現象稱為“21天效應”。為此我們為門店設計了“21天素材打卡”活動，門店店主只需要簡單的操作，就可以一鍵把品牌商準備好的成品素材轉發到朋友圈或者會員群（見圖1）。讓門店用最低的成本達到了品牌宣傳的目的，系統可以支持全流程數據統計，也可以和其他投資發放掛鉤（連續轉發N天發放××獎勵/進貨抵用券等等）。

案例二：門店陳列競賽。江蘇嘉數通過數字化系統，讓門店將自己的陳列和排面的照片上傳到系統中，然后自動生成帶參數的活動海報，讓門店一鍵轉發到門店的私域會員池中，邀請C客戶為其點贊投票，點贊數量達到一定的數值或者在某個區域范圍內達到了某個排名，品牌給予獎勵。一方面解決了門店陳列檢查的問題，另一方面也強化了C客戶對品牌的記憶（見圖2）。

第二階段：拉新裂變，增加門店會員池

只有真正幫助門店實現一鍵式多樣化運營，才算是真正意義上的運營賦能終端。沒有自上而下的統一運營，就無法完成門店數字化運營。

門店數字化運營不是門店幫助品牌商引流，而是品牌商帶著資源、素材內容、數字化工具幫助門店將潛在客戶引流到店。

只有深度運營和豐富的趣味玩法才會幫助門店激活它的私域會員。

案例三：限時抽獎活動。通過簡單低門檻的抽獎形式讓更多的用戶參與到活動中來，系統可以自定義控制每個獎項的概率以及庫存，既保證了趣味性，也不至于超出預算。凡是參加活動的用戶都會展現給相對應的門店，因此這類活動也特別受到門店的歡迎（見圖3）。

案例四：投票活動。通過品牌策劃好的投票活動也是觸達消費者的一個不錯的活動，例如尋找“最可愛的代言人”這類的活動，讓消費者將其和產品一起拍的照片上傳到系統中，再邀請其好友來投票。在這個過程中相當于渠道內的消費者做了一次規模龐大的“曬單行為”。不僅為品牌帶來了很多新客戶，也增加了渠道對品牌的信心（見圖4）。

第三階段：促活留存，會員轉化交易

觸達的目的就是建立“認知”，多樣豐富的觸達通道早就讓產品的價值深入人心，那么交易就是自然而然的事情了。

打通交易和核銷流程，精準識別客戶以及訂單條件，簡單快捷地發放禮品、優惠券等，促進會員活躍，增加客單價就成了階段的主題。

案例五：大單買贈。通過后臺設置好的買贈規則，或者是金額滿減，消費者在購買產品的時候展示會員碼（如果還不是會員，直接掃碼立即成為會員），門店掃碼后再掃商品碼，系統自動判斷用戶是否符合活動條件，當場給予優惠，讓消費者的感知做到最好（見圖5）。

階段四：老帶新裂變，社交帶來新動能

杠桿效應就是少數撬動多數，比如，互聯網的1990原理，就是1%的人帶動9%的人，9%的人再帶動90%的人。

針對現有客戶的運營，讓這部分用戶通過社交平臺裂變傳播給更多周邊的朋友，使他們成為品牌觸達的會員，從而逐步建立認知，形成交易轉化，最終進一步擴大產品用戶群體。

案例六：老帶新裂變。品牌商（或者運營服務商）在系統配置完成后，門店點擊參加活動即可分享一個帶參數的二維碼，消費者可以通過邀請新用戶來為自己砍價，以使自己購買商品獲得一定的優惠（見圖6）。

綜上，其實BC一體化運營本質上就是利用數字化工具，廣開口+低成本，裂變招新，從而進行門店賦能、利益捆綁、數據打通，最終實現主推。

BC一體化聯動更多的價值還體現在本身就是可以和渠道進貨相互結合，上文提到的所有活動在每個節點都可以設置相應的“門檻”（例如進貨達到××才可以參加）。有了全流程的數據支持，未來品牌商對于門店的價值會有更加立體的分析，也有助于更好地甄別誰才是最適合的合作伙伴。

從數據結果上來看，某新品牌，從上線初期就使用了數字化營銷，上線3個月觸達（參與品牌方數字化營銷活動）會員近200萬，獲得了非常不錯的渠道勢能。另一個奶粉知名品牌，通過渠道數字化系統，精準掌握了超過10萬家門店信息，每個月數萬家門店直接在系統訂貨，渠道投資、費用管理、門店開拓、消費者拉新等等全面實現了數字化，終端反饋非常好。

在《三體》中，對于降維打擊有一個比喻，所有的魚本來都在海里游泳，一部分魚把自己改造成陸地生物，然后它們再把海水抽干，從而干掉剩下的還沒來得及變成陸地生物的魚。

現在來類比一下，目前奶粉行業巨頭都紛紛開始了BC一體化運營的模式落地，門店店主只需要簡單點擊轉發就可以高效做好賣貨工作。門店越來越習慣使用工具做生意，也越來越習慣品牌商帶著工具、帶著文案素材、帶著投資來幫助它們運營會員。這個過程本身就是在加速全行業進入“數字化運營”的時代。那么那些還在使用傳統的渠道運營方式的品牌，未來等待他們的可能只有被干掉的結局了。

20年前，老司機們長途開車是看高速公路的指示牌來指引行駛路線的。20年后沒有導航可能90%的人都沒有辦法長途開車了，高速公路的指示牌沒有變化，只是這個時代已經擁有了更為簡單直接的選擇而已。