“雙循環”新格局下 我國跨國制造企業的供應鏈戰略

林兵 李儒晶 張西林

摘? 要：文章主要研究“雙循環”新格局下我國跨國制造企業的供應鏈戰略?？紤]當前國家發展戰略，我國跨國制造企業全球供應鏈宜采取雙供應鏈模式。通過對一些典型跨國企業的跨國戰略及供應鏈模式進行分析，再基于已有的理論研究成果和風險共擔原理，進一步提出雙供應鏈的優化結構，即“星狀”生產模型。“星狀”生產模型是由中國本土生產基地和許多海外微型“速度工廠”組成?；谶@種雙供應鏈的跨國戰略很好地權衡了全球化與響應性兩種目標，既能夠降低生產成本又可及時響應海外市場。

關鍵詞：供應鏈;制造企業;跨國戰略

中圖分類號：F273.7? ? 文獻標識碼：A

Abstract： In this paper， we study the supply chain strategy of China's transnational manufacturing firms in the new“dual circulation”development pattern. Taking into account the current national development strategy， it is appropriate for our transnational manufacturing firms to adopt the dual supply chain mode. Through the analysis on transnational strategies and supply chain modes of typical multinational enterprises， we further propose an optimized structure of the dual supply chain， i.e. the star production model， based on previous research results and the risk pooling principle. The star production model consists of a large production base in China and many small overseas“speed factories”. The transnational strategy based on this type of dual supply chain makes a better trade-off between two objectives， i.e. globalization and responsiveness， achieving the objective of lowering production cost as well as quick response to overseas markets.

Key words： supply chain; manufacturing firms; transnational strategy

0? 引? 言

自2008年國際金融危機爆發以來，全球發展深層次矛盾日益突出，保護主義、單邊主義開始抬頭，多邊主義和自由貿易體制受到嚴重沖擊。而2020年突如其來的新冠疫情，給人民群眾生命健康和生產生活帶來巨大影響，也在世界范圍內對經濟活動造成重大沖擊。作為深度融入世界市場和國際供應鏈體系的外向型經濟體，我國的經濟運行面臨巨大挑戰。面對這一復雜局面，習近平總書記指出“逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”。這一新發展格局為我國企業更好地利用國際和國內兩種市場、兩種資源指明了方向。在雙循環戰略中，產業鏈和供應鏈是構建雙循環的核心。在企業復工復產過程中，由于面臨市場萎縮和供應鏈中斷的雙重風險，供應鏈管理的重要性更加凸顯。

雙循環發展戰略已明確了我國跨國制造企業宜采取以國內為主、國際為輔，國內、國際相互關聯、相互促進的雙供應鏈模式。明確雙供應鏈模式后，還需確定全球供應鏈的優化結構;更進一步，在雙供應鏈優化結構下，可對供應鏈具體運營策略進行深入研究。本文主要在供應鏈戰略層面，對“雙供應鏈”的結構進行優化分析。

本文將從生產運作管理角度，考慮如下問題：著名跨國企業的全球供應鏈有哪些主要特征？能不能從它們成功的供應鏈管理模式中提煉出共有特征以供其他企業效仿？我國跨國制造企業宜采取的供應鏈模式是什么？如何優化全球供應鏈結構？這些是本文的關注點。

1? 跨國企業與跨國戰略

跨國企業是以本國母公司為主體，通過其在多個國家或地區設立分公司或子公司，來實現自身生產資源在全球范圍內的最優配置，而跨國企業的成員公司被稱作跨國公司?？鐕髽I在經濟全球化中扮演了重要角色，其經營活動構成了經濟全球化的主要內容。經濟全球化具體到運營層面，則體現為跨國企業在全球范圍優化配置生產資源的全球供應鏈。

一般來說，跨國企業降低生產成本和更好地響應當地市場需求（包括快速響應和產品差異化）是它們進行全球經營的動機。跨國企業根據自身業務特點，可采取如下四類運營戰略（Heizer and Render 2006）[1]，即：國際化戰略（International Strategy）、多國本地化戰略（Multidomestic Strategy）、全球戰略（Global Strategy）和跨國戰略（Transnational Strategy）。這四類戰略是根據生產成本壓力和本地化響應能力（包括快速響應和產品差異化）這兩個維度來劃分的，見圖1。

當一些跨國企業沒有太大生產成本壓力和及時響應當地市場的壓力，通常會采取國際化戰略。國際化戰略主要通過出口來滲透全球市場。因為出口的商品是在本國生產，所以很難及時地響應當地市場;而且使用本國現有的生產設施獲取的成本優勢也會很少。相比其他三種戰略，國際化戰略幾乎沒有成本優勢，也不能及時響應當地市場需求，但卻是最容易實現的，且風險最小，因為出口對現有的業務幾乎不需要做太大的改變。20世紀60年代，美國施樂公司剛發明了復印機，在市場上沒有競爭對手，而復印機又是通用性產品，所以，可采取國際化戰略。

當跨國企業需及時響應當地市場，而面臨的生產成本壓力較小時，通常會采取多國本地化戰略。各個國家或地區的市場差異可能會很大，顧客對產品的偏好也可能會有很大不同;同時，企業對降低生產成本不是很迫切，這時最宜采取該戰略。采取該戰略，運營決策權會下放給企業組織的成員公司，每一成員公司有高度的自主權。采取這一戰略可最大程度地提高企業在當地市場的競爭力，但卻只獲得很小的成本優勢。許多食品生產商，如亨氏和麥當勞，都使用了多國本地化戰略，以適應當地的口味。

當跨國企業迫切需要降低生產成本，而及時響應當地市場的壓力較小時，通常會采取全球戰略。全球戰略將運營決策高度集中在總部，方便企業在全球范圍內組織生產，從而產生規模經濟效應達到降低產品單位生產成本的目的。采取該戰略的企業通常生產標準化的產品，而不是根據當地市場需求來客戶化產品，從而避免了產品客戶化帶來的額外生產成本。采用該戰略的企業往往將產品的生產、研發和營銷集中在某一些地區。例如，裝備制造業巨頭卡特彼勒就采取了全球戰略。因為在世界各地，使用的工程機械產品都很相似，這使得卡特彼勒能夠讓單個工廠專注有限的產品線，并將終端產品運往世界各地，這樣的集中生產就產生了規模經濟效應。

當跨國企業同時面臨降成本壓力和響應當地需求的壓力時，就宜采取跨國戰略。跨國戰略是混合型戰略，它綜合了全球戰略的高效和多國本地化戰略帶來的及時響應的優點，可以同時達到產品差異化、低成本和快速響應的目標。采取跨國戰略的企業既有全球戰略的集權又有本地化戰略的分權，既高效又靈活，是國際化程度極高的“世界公司”。例如，雀巢公司就是采取了跨國戰略的“世界公司”。它雖是一家瑞士公司，但雇員中瑞士人不到10%，且95%的資產在國外，98%的收入來自國外。

全球供應鏈受運營績效驅動。從運營來看，為同時實現低成本、多品種和快速響應的目標，可采取跨國戰略，并在配置生產資源時權衡全球化（降低成本）與基于時間競爭（快速響應市場與產品差異化）這兩種沖突的目標，這是選擇全球供應鏈運營模式、供應鏈結構優化設計和有效實施運營策略的核心問題。解決該問題可考慮基于風險共擔原理的延遲、多源采購、庫存/需求共享等運營策略，再根據不同企業的特點，選擇合適的全球供應鏈運營模式，并進行優化設計及運營。

2? 風險共擔原理

風險共擔（Risk Pooling或Variability Pooling）是運作管理的一個基本原理（Hopp and Spearman，2001）[2]。該原理對供應鏈的優化設計及運營起著至關重要的作用。近年來越來越受到大家關注的共享概念，如共享單車，本質就是風險聚集效應，體現了風險共擔原理。簡言之，風險共擔就是把不同來源的風險（不確定因素）匯聚在一起，達到降低風險（不確定因素）的目的。這一原理的數學表達形式可參考林兵等（2020）[3]的文獻。

如同投資需要有效管理風險一樣，運營管理要應對生產過程中各種不確定因素。應對不確性因素可采取消減方法，也可采用庫存、產能和時間進行緩沖的方法。進一步，在不降低系統績效情況下，可通過共享生產資源（如需求、庫存、產能/采購等）使不同的不確定性因素組合在一起，從而減少所需緩沖（即庫存和產能）的數量，這就是風險共擔原理（與金融財務領域的投資分散化原理實質上相同）。在供應鏈中，分銷中心的倉庫就是基于風險共擔原理進行庫存共享的實際應用例子。另外，產能共享、零部件標準化，延遲化等運營與供應鏈管理常用的策略都基于此原理。

從運營/采購管理角度看，全球供應鏈面臨著全球化（降低成本）與基于時間競爭（快速響應市場）兩種目標沖突的戰略。全球化要求在全球范圍優化配置生產/采購，這樣會導致供應鏈層級多和物流復雜，無法及時應對多變的需求;而基于時間競爭的戰略要求生產靠近目標市場，以快速響應需求。如何配置生產資源以權衡全球化與基于時間競爭的戰略目標是全球供應鏈管理要回答的一個基本問題？我們給出的實施路徑是：“雙供應鏈”模式→“星狀”結構生產模型→支撐運營戰略的多地點生產/采購、本地化生產、庫存/需求共享等戰術策略。以下僅對全球供應鏈結構做進一步詳述。

3? 全球供應鏈結構

國際上一些著名的跨國企業，如英特爾、德州儀器、卡特彼勒等，由于注重產品的標準化，會采取全球戰略來降低生產成本。而我國企業出口的商品更多是消費品，而消費品需考慮當地市場的客戶需求，同時還要考慮降低成本以提高產品在當地市場的競爭力。所以，我國跨國制造企業在全球運營時宜采取跨國戰略。同時，供應鏈結構可借鑒Adidas，Zara，H&M等企業的雙供應鏈模式。例如，Adidas通過在東南亞大規模集中生產，在歐美使用智能工廠（Adidas稱之為“速度工廠”）進行小規模、本地化生產，協同應對市場需求變化;Zara和H&M則采用歐洲供應鏈和亞洲供應鏈相混合的雙供應鏈模式生產服裝，其中，歐洲供應鏈主要用于生產需求不確定性很大的時尚款式服裝，而亞洲供應鏈主要注重降低成本，用于生產需求較穩定的基本款服裝（林兵等，2020）[4]。當前“雙循環”新格局也促使我國跨國制造企業采取雙供應鏈模式，即國內供應鏈與國際供應鏈并存，國內國際雙供應鏈緊密聯系，相互促進發展，形成“1+1>2”的合力效應。雙供應鏈的結構究竟應該是什么樣子？有沒有一個優化的結構可供參考呢？下面，本文基于一些已知的理論結果，提出“雙循環格局”下我國跨國制造企業全球供應鏈“星狀”生產模型，見圖2。

在醫療服務系統優化設計方面，Chao等（2003）[5]指出當部分病患可在各醫院間轉移就診情形下（即部分需求可在各生產服務設施共享），一個地區醫療服務系統的最優結構是“一個大、多個小”，即，一家中心醫院與多家社區醫院。Stidham（2009）[6]在考慮單位時間、單位服務能力的成本（生產成本）和單位時間、單個物品在系統內的逗留成本（物流成本）情況下，利用并行排隊系統研究了總需求在各生產設施上的分配問題，得到的理論結果是：（1）當一個生產設施的生產成本占優，生產成本與物流成本的乘積也占優的情況下，該生產設施在所有生產設施中占優，即，所有需求都將安排給該占優的生產設施;（2）當一個生產設施僅生產成本占優，生產成本與物流成本的乘積不占優情況下，如果需求量很小，則生產成本與物流成本乘積占優的生產設施將獲得所有客戶需求;當需求量很大時，仍然是生產成本占優的生產設施接受所有需求。這一理論結果可以很好地解釋Zara的雙供應鏈結構。Zara的歐洲供應鏈雖然生產成本很高，但快時尚產品的主要市場在歐洲，因而物流成本相對較低，這使得歐洲供應鏈生產成本與物流成本乘積占優，所以，需求量相對較小的快時尚產品由歐洲供應鏈生產還是有一定優勢的，而需求量較大的基本款服裝應由生產成本占優的亞洲供應鏈生產。

綜合以上典型案例，再結合我國制造業的特點，提出一個全球供應鏈的“星狀”生產模型，即“一個母體+多個觸角”，中國本土提供母體生產，通過海外觸角“速度工廠”在其他國家和地區進行本地化生產，感知當地市場;“觸角”與母體之間相互協調、共享資源，共擔風險。由于母體產能較大，產品既供應本國市場，也可出口海外市場，可形成規模經濟效應;而海外“速度工廠”則是小批量、客戶化的柔性生產，可及時響應當地市場需求。

“星狀”生產模型很好地反映了風險共擔原理與跨國戰略。首先，母體生產體現的是全球戰略，它將產能集中在本土，將世界各地包括中國本土的大量需求匯聚在一起，使得風險不確定性大大降低，便于組織大規模、穩定性的生產，提高生產效率;另一方面，集中式生產也能體現規模經濟效應，降低單位產品生產成本。其次，海外“速度工廠”體現了多國本地化戰略?！八俣裙S”是高度智能化的柔性生產系統，用于小批量、多批次、多品種生產，可及時響應當地市場需求。把母體生產和“速度工廠”結合在一起的“星狀”生產模型實現了跨國戰略，是全球戰略與本地化戰略的混合體。站在他國管理者的角度看，所在國的“速度工廠”相當于提供了本地采購，而從中國進口相當于海外采購，這種雙源采購也可規避采購風險，是風險共擔原理的體現。

4? “雙循環”對我國跨國制造企業的啟示

我國擁有世界上規模最大、最完整的工業體系，擁有世界上最多的人口，以及4億多中等收入群體。人民日益增長的生活水平，產生了巨大的內需市場。這些都是成功實施“雙循環”戰略的必要保障，也為我國企業布局國際國內市場，采取國內為主，國際為輔，國內、國際相互關聯與促進的雙供應鏈提供了基礎條件。下面通過介紹一些跨國企業的供應鏈對雙供應鏈模式做進一步探討。

海爾的家電產品是大宗消費品，產品既有通用性也有地區差異化。所以，海爾集團采取了跨國戰略，綜合了成本優勢和本地化響應。相應地，海爾供應鏈也是類似“星狀”結構的雙供應鏈。海爾的國內供應鏈不僅滿足國內需求，也用于滿足海外需求。在海外，海爾也設立了許多分支機構，如海爾在美國設有工廠，用于響應北美的市場需求。海爾的國內供應鏈利用本土完善的工業配套體系和巨大的市場需求，很容易降低生產成本;而海外工廠靠近目標市場，更容易感知當地的市場需求變化。這種國內國外雙供應鏈既獨立又有聯系，達到了低成本、產品差異化和快速響應的跨國戰略目標。

即便是生產通用產品的工程機械行業，企業也面臨巨大競爭，不僅要降低生產成本，還要及時響應當地需求。如前述的卡特彼勒，是世界最大的工程機械跨國企業，也面臨著實施跨國戰略的復雜性。卡特彼勒采用標準化零部件（基于風險共擔原理），在幾家大型零部件工廠進行集中生產（也是基于風險共擔原理）形成規模經濟，同時，在主要的市場設立了裝配廠，這些裝配廠的產品增加了本地產品特征元素，以適應當地對產品的特殊需求?？ㄌ乇死諒?979年開始實施該戰略，到2000年，生產率不僅翻了一倍，生產成本也大大降低。而當時的主要競爭對手，如日本小松和日立，仍采取以日本本土為中心的全球戰略，在與卡特彼勒的競爭中逐漸失去了市場。在卡特彼勒的全球供應鏈中，零部件制造實行集中生產，在裝配階段進行產品差異化，很大程度上體現的還是單一供應鏈的特點。未來工程機械供應鏈會不會轉向雙供應鏈模式還有待進一步觀察。

隨著我國經濟的穩步發展，勞動力成本也在快速增長。為此，通過科學技術革命，提高勞動生產率對鞏固我國的制造業大國地位，并推動我國從制造大國向制造強國邁進至關重要。在第3節提出的“星狀”生產模型中，母體生產正是基于產品單位生產成本占優的情景。勞動力成本會影響生產成本，但不是該模型的決定因素?！靶菭睢鄙a模型的可持續性關鍵在于提高勞動生產率，即提高每個工人的勞動產出率，以此達到降低單位生產成本的目的。近年來，我國正推動新一代信息技術與制造業深度融合，大力發展大數據、人工智能、云計算、工業互聯網、物聯網等新技術，這都將會大大提升我國制造業的勞動生產率。

5? 結? 論

本文歸納、總結了國內外一些典型全球供應鏈運營模式，通過定性分析，揭示了我國跨國制造企業在當前國家“雙循環”戰略背景下，如何權衡全球化與基于時間競爭兩種沖突的戰略目標，如何選擇全球供應鏈運營模式及相應模式下的供應鏈結構。本文的主要研究結論是：在“雙循環”戰略下，我國跨國制造企業在進行全球運營時，宜采取跨國戰略并實施雙供應鏈模式，而雙供應鏈的優化結構是“星狀”生產模型;該生產模型由一個集中式母體生產和多個分散化微小“速度工廠”組成，可平衡降成本與本地化響應兩種目標。

參考文獻：

[1] Heizer J， Render B. Operations Management[M]. the 8th edition， USA： Prentice Hall， 2006.

[2]? Hopp W J， Spearman M. Factory Physics： Foundations of Manufacturing Management[M]. the second edition， USA： McGraw

-Hill Higher Education， 2001.

[3] 林兵，林宇辰，李儒晶. 基于風險共擔的供應鏈設計與運營研究[J]. 物流科技，2020（11）：126-129.

[4] 林兵，林宇辰，張海燕. 快時尚服裝品牌供應鏈模式及運營戰略研究[J]. 物流科技，2020（9）：128-130，137.

[5]? Chao X， Liu L， Zheng S. Resource allocation in multisite service systems with intersite customer flows[J]. Management Science， 2003，49（12）：1739-1752.

[6]? Stidham S. Optimal Design of Queueing Systems[M]. USA： Chapman and Hall/CRC， 2009.