國有電力企業運行崗位動態管理內部控制研究

邢若蘭

摘 要：由于我國推進電力行業經營管理體制制度改革工作如何開展備受各界廣泛關注，根據2015年9月1日印發的新電改9號文，電網系統建設運營企業的基本經營性和盈利模式將不會出現一些根本性質的重大變化，由于我國水力電網系統運營建設企業的公共財政收入無法繼續長期受到各級地方人民政府的嚴格經濟行政執法監管。隨著我國的新能源電網產業結構的不斷發生變化，以及未來我國推進電力行業各種市場化或者制度化的改革都將這樣給了廣大我國電力行業負責人一個全新的工作就業機會，電力行業創新人才的培養將重新變得十分重要。電力核心技術人員的儲備，將極大推動企業的內部控制環境建設，有效提升企業的核心競爭力。本文將以Q發電有限責任公司為例，通過對電力體制改革中的運行崗位動態管理辦法進行研究，深入了解電力企業中人員培養途徑。同時分析人力資源管理的優缺點，并給出可行性建議，以期用行之有效的崗位管理辦法來激發企業活力。

關鍵字：內部控制研究;人力資源管理;電力企業

1.研究背景

2015年3月新一輪電力體制開始進行改革。新一輪電力體制改革的重點和路徑是：按照關注中間、放開兩頭的體制架構，有序放開輸配以外的競爭性環節電價，有序向社會資本開放配售電業務，有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃，推進交易機構相對獨立、規范運行。

雖然電力企業的發展進入了新時期、新領域，但是，電力企業管理理念受到傳統管理模式的影響較為嚴重，有些地方仍會采取較為傳統的管理方式。在這種情況下，就會，暴露出專業人員缺失和儲備人員不足等問題，如何激發電力職工的工作積極性，有效培養核心技術人才，保持企業活力，就成為電力企業面臨的巨大挑戰。

2.電力企業中的人力資源管理

2.1人力資源管理的概述

人力資源管理是指企業管理者運用現代的科學方法，通過對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、領導、協調、激勵等一系列活動，以充分發揮人的主觀能動性，調用人的積極性，提高工作效率，最終實現組織目標和個人發展的管理過程。

2.2人力資源管理與內部控制的關系

2010年，財政部等五部委將人力資源單獨立項，制定了《企業內部控制應用指引第3號——人力資源》（簡稱“3號指引”）。 3號指引對在企業內部控制中的人力資源政策問題進行了指導和說明，目的是為了增強企業的人力資源管理能力，優化人力資源的配置和布局，形成科學合理的人力資源管理制度和機制，切實做到人盡其才，充分發揮人力資源對實現企業發展戰略的重大作用，全面提升企業的核心競爭力。

2.3人力資源管理在電力企業中的重要性

現階段我國社會勞動力過剩，出現供過于求的狀況，高精尖人才相對稀缺，尤其缺少專業技術類人才。電力企業作為國有企業中的重要組成部分，長期處于人才短缺的狀態，尤其是近幾年隨著電力產業的發展壯大，電力企業對于高技術尖端人才的需求越來越大，這種長期的人員不足極大制約著國家電網人力資源管理工作，阻礙著人力資源管理的發展。

因此，電力企業在進行人力資源管理工作時，必須重視對員工的培養與激勵，制訂人才管理制度體系，薪資激勵政策，分級管理，打造專業的人才梯隊與人才庫。同時完善晉升平臺機制，將職稱與績效建立強力關聯，樹立目標以激發員工的自主性，讓員工在工作中自覺地提升自己的綜合素質。

3. Q發電有限責任公司簡介

3.1公司簡介

公司前身1988年開始籌建，共6臺發電機組，5、6號機組始建于2005年7月，中國華北電網有限公司和省建設投資公司合資興建，由母公司負責，在2012年7月成立Q發電有限責任公司，正式開始獨立運營。

十年來，Q發電有限責任公司在公司董事會和華北電力集團公司的正確領導下，面對激烈的市場競爭，堅持以以經濟效益為中心，積極進行管理創新，不斷深化企業改革，建立了適應市場經濟的管理體制，企業的綜合素質和管理水平不斷提高，兩個文明建設協調發展，已由計劃經濟體制下的國有企業發展成為充滿活力的市場競爭主體。

3.2 組織結構簡介

Q發電有限責任公司在電力生產、輸送和分配行業運營，擁有員工總數200名，下圖為Q電廠的基本人員架構：

發電運行部為下設六個分部中的重點部門，部門管理層包含部長1人、副部長2人，另設有專業工程師5人。下設職工分為三個方向，機電爐主業方向下設主值、副值、巡檢等崗位;燃除化下設輔網主值、輔網巡檢等崗位;輸煤方向下設燃料班長、翻車機值班員等崗位。本文分析的運行崗位動態管理僅針對發電運行部下設職工崗位。

4.Q發電有限責任公司運行崗位動態管理辦法

Q發電有限責任公司特別創新型設置了運行崗位動態管理辦法，除去日?？冃Э己送?，用一年一度的大型綜合評定來判定職工的崗位崗級，并將崗位崗級與獎金相掛鉤，徹底杜絕了單位領導的任人唯親制度，有效的確保了競爭上崗的公平、公正，使得企業員工的上崗積極性被大大激發。

4.1 管理辦法適用范圍與目標

4.1.1 適用范圍

運行崗位動態管理辦法僅針對發電運行部及下設崗位，本制度制定于2014年，主要內容為每年例行進行一次的輪崗考核。經過六年間的不斷適應與修訂，本考核制度已基本滿足Q發電有限責任公司運行崗位的人員培養計劃的要求。

考核人員范圍為發電運行部全體運行崗位職工，其中包含發電運行部值長資格、主值、主值資格、副值、副值資格、巡檢、輔網、輔網備員、燃料班長、翻車機值班員、燃料運行值班員等。

4.1.2目標

現階段，造成工作人員積極性不高的重要原因就是薪酬以及晉升體系不合理。在目前的大部分電力企業中，一方面，傳統評價考核無法全面滿足員工的現狀和需求;另一方面，公司內部的晉升制度不完善，不同的崗位，不同的工作內容，卻有一樣的考核制度，這樣會極大打擊人才的積極性，無法真正讓人才實現自主工作。Q電廠為優化運行隊伍結構，激發運行隊伍潛力，促使優秀人才脫穎而出，特制訂并實施本辦法，以期用行之有效的崗位管理辦法來激發企業活力。

4.2崗位崗級概述及上崗規則

本考核辦法由綜合管理部和發電運行部兩個部門綜合負責。綜合管理部負責牽頭組織崗位動態考核的考試、測評，以及負責對崗位動態考核過程和結果的監督和審核，同時也要對崗位動態考核過程中出現的違規現象提出考核。發電運行部則負責崗位動態考核的筆試、口試和測評的具體實施，包括但不限于負責設定各崗位的考試范圍和難度，負責測評工作的組織和開展。

崗位動態考核制度中，除發電運行部管理人員外，不同崗位的測評人員及上崗規則均有著嚴格規定，同時不同崗位的考試結構均有差異，崗位有主值、副值、巡檢、輔網、燃料班長、翻車機值班員、輔網備員與學習崗，每個崗位都有相應的崗級，每個崗位的測評人都是高一崗位的人員，由高崗位人員進行監考，同時高崗位人員也有流動制度，防止上下舞弊。

考試結構設置為筆試分40%，口試分30%，測評分30%，三項合計為總分;所有崗位測評分數包含兩部分：出勤率占50%，按從上次崗位動態考核至本次考核期間的實際出勤計算，由人資直接給出;工作評議占50%，按測評人員打分計算，所有崗位按成績競爭上崗，避免人員關系與徇私舞弊。

4.3 考核要求與薪資政策

4.3.1 考核要求

崗位動態考核時間為每年一次，所有崗位人員必須參加考試（含新入職在學習崗位的職工），考試順序由高崗至低崗順序進行。每次考試分為兩輪，第一輪為普考，所有人必須參加，按照普考成績對每個崗位進行分別排名，每個崗位排名的前5名和倒數5名都需參加第二輪的混考，其余人員直接定崗;第二輪為混考，每組原則上不超過10人，所有低一級崗位的前5名和所有高一級崗位的倒數5名參加混考，并對參加考試的10人成績進行排名，前5名定崗為高一級崗位，后5名定崗為低一級崗位，所有定崗均以考試成績為準。

參加所有運行人員按成績定崗，未參加考試者按學習崗對待，極特殊情況不能參加考試，考試前需報公司生產副總經理，發電運行部公示原因，批準后未參加所有崗位動態考核者在原崗位降一崗使用。

4.3.2 薪資政策

制定科學的績效考核體系，通過運用合理的考核手段和方法，對員工的工作情況進行考核，確保考核的公正性、公開性和公平性，運用定性評價和定量評價的方式，對員工的工作情況進行客觀的評價。公司發電部運行部崗位定崗嚴格，按崗級*獎金基數的總額作為績效獎金。將崗級和獎金相掛鉤，能大大激發職工們的考核熱情，同時培養良好的學習態度。

5.運行崗位動態管理辦法的利弊分析

5.1優勢分析

Q發電有限責任公司特設的運行崗位動態管理辦法，降低日?？冃е锌己酥械念I導評分，僅占15%，這使得整體考核中主觀評分占比大大下降，領導的喜好無法再左右人員的選拔與任用，徹底杜絕了單位領導的任人唯親制度，有效的確保了競爭上崗的公平、公正，使得企業員工的上崗積極性被大大激發。

筆試占比一半以上，客觀評分的增加使得真正有技術、有知識的人才能快速競爭上崗，哪怕新入職的人才也能憑借自己的技術或學識被提拔，真正實現“不靠關系，只憑本事”。

5.2 待改進之處

嚴苛的考核制度帶來了公平公正的上崗機會，同時也加劇了企業工人們之間的競爭，競爭有時也會帶來負面影響，其中最顯著的就是培訓中的的欺生現象。

電力行業的國有企業人員招聘，應聘最基本的學歷要求為大學本科，專業的大學生給企業帶來新鮮活力的同時加劇了激發了工人們之間的競爭。因為第一批進入電力企業的工人們，現在并非都升入管理層，現階段大部分仍處于基礎電力崗位且普遍學歷偏低。隨著年齡的增加，學習能力的下降和工作態度的消極使得他們的崗位競爭力大大下降，為了在每年的考核中保住現有崗位，使得多數老員工不愿意培訓新員工，不愿傳授工作經驗，欺生現象會嚴重挫敗新員工的學習積極性，也會破壞企業內部和諧舒適的工作環境。

6.可行性建議

第一點，觸發良性競爭。在挑選培訓人員時，要遵循最重要的一點就是自覺自愿，挑選有意向進行培訓的員工。在不斷的培訓過程中，新老員工都能得到成長和提高，老員工要自覺主動地樹立培訓意識，這樣良性循環的建立更助于企業人員的培養。

第二點，可以為員工創造培訓和學習的機會。大部分時間員工都比較繁忙，往往沒有時間進行學習。新員工的培養需要大量的時間，創造機會也變得尤為重要。通過為員工創造學習機會，滿足企業員工對于提升自身知識的訴求。

7.總結

隨著電力行業的不斷深化改革，電力企業中的管理機制也在不斷創新，在電力企業人力資源管理中進行員工激勵，不僅是企業發展的需求，也是時代的需要。因此，電力企業的人力資源管理部門，必須針對現階段電力企業人力資源管理員工激

勵中存在的具體問題，結合電力企業和員工的實際情況，制定相應的措施，對員工進行有效的激勵。充分發揮員工的潛能，提升員工進行工作的積極性和主動性，促進企業的長遠發展。

參考文獻

[1]李梅.電力企業人力資源管理中的員工激勵問題及措施分析[J].人力資源，2019.0328

[2]烏荻.電力企業人力資源管理中的員工激勵措施研究[J].企業科技與發展，2019（12）：200

[3]王勇.電力企業人力資源管理優化的思考[J].中外企業家，2020（11）：125

[4]黃德潔.TD電廠人力資源管理問題研究[D].華北電力大學，2010

[5]于莎莎.關于新時期電力企業人力資源薪酬管理的思考[J].管理論壇，2019（35）：242

[6]馬勇，李峻業.人力資源對電網企業效率制約因素分析[J].生產力研究，2019（12）

[6]夏文哲.電力企業人力資源管理的途徑[J].實踐、探索，2008（3）：83

[7]楊嵐.電力企業人力資源管理中的員工激勵問題及分析措施[J].數碼設計（上），2019（10）：22