全過程工程咨詢模式對財(cái)務(wù)管理的影響及應(yīng)對措施

[摘 要]當(dāng)前，國家正積極推進(jìn)建筑業(yè)的全過程咨詢服務(wù)，國家電網(wǎng)公司為了適應(yīng)國家的新要求，積極探索電網(wǎng)基建的新發(fā)展之路，在七個(gè)網(wǎng)省公司開展全過程工程咨詢試點(diǎn)，形成了“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司，即“分公司+子公司”模式，財(cái)務(wù)管理相應(yīng)也形成了特殊的管理模式，文章探索這種模式對財(cái)務(wù)管理的影響，以及財(cái)務(wù)應(yīng)采取什么樣的措施來積極應(yīng)對這些影響帶來的變化。

[關(guān)鍵詞]全過程工程咨詢;財(cái)務(wù)管理;管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.18.171

1 引言

2017年2月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19 號(hào)）出臺(tái)，拉開了國家推行全過程咨詢的序幕，并首次明確提出要培育全過程工程咨詢，政府投資工程應(yīng)帶頭推行全過程工程咨詢，掀起了工程咨詢行業(yè)和建設(shè)領(lǐng)域改革的浪潮。隨后，由住建部主導(dǎo)細(xì)化出臺(tái)了開展試點(diǎn)、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、行業(yè)管理等系列政策，進(jìn)一步推進(jìn)了全過程工程咨詢的實(shí)施。

國家政策支持下的行業(yè)變革宏觀影響到了國家電網(wǎng)公司輸變電工程建設(shè)，同時(shí)也是為了通過變革的手段探索公司基建新發(fā)展之路。2017年12月，公司出臺(tái)《關(guān)于開展全過程工程咨詢改革試點(diǎn)的通知》，選取北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川7家省級(jí)公司開展全過程工程咨詢試點(diǎn)，推動(dòng)了全過程工程咨詢在國家電網(wǎng)公司內(nèi)部的落地。

2 全過程工程咨詢定義

國外普遍認(rèn)為全過程工程咨詢是能夠提供全生命周期的工程顧問服務(wù)以滿足業(yè)主的需求的咨詢服務(wù)模式。該咨詢模式需要包含五個(gè)方面的內(nèi)容：一是前期咨詢和規(guī)劃，與我國的投資咨詢階段工作內(nèi)容類似，對項(xiàng)目前期的資金安排和必要文件進(jìn)行編制，如可行性研究報(bào)告、投資估算等文件的編制。二是項(xiàng)目管理，包括項(xiàng)目、項(xiàng)目集、財(cái)務(wù)法務(wù)、設(shè)計(jì)四方面的管理。三是工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域，與我國勘察設(shè)計(jì)工作內(nèi)容相同，包括設(shè)計(jì)文件的編制及審核工作。四是工程施工領(lǐng)域，主要完成監(jiān)理的工作職責(zé)。五是資產(chǎn)管理，如運(yùn)維時(shí)期的資產(chǎn)管理內(nèi)容。[1]國外提到的全過程工程咨詢的五方面實(shí)際上能夠在我國各階段工作內(nèi)容中找到。當(dāng)滿足上述五方面要素時(shí)，該咨詢服務(wù)屬于全過程工程咨詢服務(wù)。

我國普遍認(rèn)為全過程工程咨詢服務(wù)內(nèi)容應(yīng)包含建設(shè)工程全生命周期內(nèi)的策劃咨詢、前期可研、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理、項(xiàng)目管理等。全過程工程咨詢服務(wù)是專業(yè)咨詢服務(wù)的集成，將建設(shè)項(xiàng)目各階段的咨詢服務(wù)內(nèi)容集成在一家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，由該咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭至尾對項(xiàng)目進(jìn)行咨詢管理，摒棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)疊加的方式，咨詢機(jī)構(gòu)全員參與項(xiàng)目的管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目咨詢的效率提高和績效改善。

3 國家電網(wǎng)公司全過程工程咨詢的基本模式

國辦發(fā)〔2017〕19號(hào)文指出要以推行工程總承包和全過程咨詢服務(wù)，推動(dòng)管理創(chuàng)新，有利于提高工程質(zhì)量、控制造價(jià)，提高工程建設(shè)組織效率，更好地對建設(shè)項(xiàng)目全過程或全壽命周期進(jìn)行系統(tǒng)兼顧，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。發(fā)改投資規(guī)〔2019〕515號(hào)文也指出推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展，提升固定資產(chǎn)投資決策科學(xué)化水平，進(jìn)一步完善工程建設(shè)組織模式，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

因此，全過程工程咨詢服務(wù)屬于建設(shè)單位進(jìn)行工程建設(shè)項(xiàng)目的組織方式，建設(shè)單位可以根據(jù)項(xiàng)目具體特點(diǎn)和所處階段，組合不同類型的全過程工程咨詢模式，在保證效率和使用需求的前提下達(dá)到控制工期、造價(jià)、質(zhì)量、安全的建設(shè)目的。2017年年底，隨著國家電網(wǎng)公司基建十二項(xiàng)配套制度改革的推行以及全過程工程咨詢試點(diǎn)工作的開展，北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川七家試點(diǎn)省電力公司根據(jù)自身實(shí)際情況實(shí)施咨詢公司組建。基本原則是整合省經(jīng)研院建設(shè)管理中心、監(jiān)理公司力量，組建建設(shè)分公司（咨詢公司），具體負(fù)責(zé)全過程工程咨詢試點(diǎn)工作，其中建設(shè)分公司為省電力公司分公司，承擔(dān)省電力公司職能業(yè)務(wù)，咨詢公司為具有獨(dú)立法人的子公司，獨(dú)立承接咨詢（監(jiān)理）業(yè)務(wù)，在試點(diǎn)省份形成了“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司形式。[2]但咨詢公司資質(zhì)目前相對單一，除了原有的監(jiān)理資質(zhì)外，在設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、設(shè)備監(jiān)造等資質(zhì)上保有不全且層次較低。

4 全過程工程咨詢模式實(shí)施后財(cái)務(wù)管理的影響

4.1 對財(cái)務(wù)管理模式的影響

根據(jù)試點(diǎn)省份形成的“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司形式，也就是“分公司+子公司”模式，在這種公司模式下，財(cái)務(wù)管理隨即也形成了特殊的管理模式，即一個(gè)財(cái)務(wù)部門管理兩個(gè)財(cái)務(wù)核算主體。分公司財(cái)務(wù)管理主要對象為其省電力公司委托直管工程項(xiàng)目的建設(shè)管理業(yè)務(wù)，為省電力公司的一個(gè)成本中心，獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。省電力公司以年度預(yù)算指標(biāo)方式下達(dá)該分公司的年度生產(chǎn)成本，分公司按下達(dá)的年度生產(chǎn)成本進(jìn)行管控。成本歸集對象為直管工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)相應(yīng)的人工成本和其他經(jīng)營成本。同時(shí)，核算其省電力公司委托監(jiān)管的500千伏及以上的直管工程項(xiàng)目，并完成直管工程項(xiàng)目的項(xiàng)目竣工財(cái)務(wù)決算工作。子公司財(cái)務(wù)管理主要對象為監(jiān)理、咨詢、招標(biāo)代理以及設(shè)備監(jiān)造所涉及的經(jīng)營業(yè)務(wù)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

筆者所在的公司按照國家電網(wǎng)公司的統(tǒng)一部署和安排，于2018年組建，由原來獨(dú)立的分別從事建設(shè)管理業(yè)務(wù)和監(jiān)理業(yè)務(wù)的兩家公司合并后成立工程咨詢公司（監(jiān)理公司）。公司短期內(nèi)按照“分公司+子公司”結(jié)構(gòu)，“一套人馬兩塊牌子”，建設(shè)管理、監(jiān)理專業(yè)獨(dú)立的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理模式也只能按照“分公司+子公司”的模式，也就是說分公司和子公司從會(huì)計(jì)核算上嚴(yán)格區(qū)分開來，分公司和子公司均保持獨(dú)立的核算主體。

4.2 對收費(fèi)范圍的影響

筆者所在的工程咨詢公司（監(jiān)理公司）結(jié)合其他試點(diǎn)網(wǎng)省公司和非試點(diǎn)的網(wǎng)省公司開展基建改革機(jī)構(gòu)的運(yùn)作情況和公司本身的資質(zhì)情況，確定了新的業(yè)務(wù)范圍，主要包括項(xiàng)目管理、監(jiān)理咨詢、造價(jià)咨詢、設(shè)備監(jiān)造四個(gè)方面。

4.3 對工程咨詢公司收入的影響

公司主營業(yè)務(wù)收入分為兩大部分：一是公司工程項(xiàng)目全過程咨詢服務(wù)收入，二是純監(jiān)理業(yè)務(wù)收入。

4.3.1 全過程工程咨詢模式下輸變電工程的單一服務(wù)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對公司收入的影響

不同地區(qū)和行業(yè)，對每個(gè)專項(xiàng)收費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)各不相同。現(xiàn)行的各階段專業(yè)工程咨詢?nèi)≠M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)來自國家及各地區(qū)頒布的費(fèi)用定額。就電網(wǎng)工程來說，部分服務(wù)費(fèi)在《電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算規(guī)定》（以下簡稱《預(yù)規(guī)》）中有明確的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，如監(jiān)理費(fèi)、工程結(jié)算審核費(fèi)等;部分在《預(yù)規(guī)》中有明確的出處，但取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不明確，如清單編制費(fèi)、招標(biāo)代理費(fèi)等，這部分費(fèi)用的計(jì)取可以參考地方或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);還有部分服務(wù)項(xiàng)目既無明確的出處，《預(yù)規(guī)》、地方或行業(yè)也均無明確的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，這在某種程度上造成了專項(xiàng)咨詢?nèi)≠M(fèi)的混亂。[3]

當(dāng)前國網(wǎng)公司各試點(diǎn)單位取費(fèi)模式仍以單項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)費(fèi)用的加總的取費(fèi)模式為主，多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損。其原因在于：①傳統(tǒng)建設(shè)管理單位屬于非營利性機(jī)構(gòu)，按規(guī)定建設(shè)單位管理費(fèi)不含企業(yè)管理費(fèi)、計(jì)劃利潤和稅費(fèi)，不含單位工資、規(guī)費(fèi)等，若僅將原建設(shè)單位收取的項(xiàng)目管理費(fèi)簡單劃歸為咨詢公司勢必將增加咨詢公司的經(jīng)營壓力;②全過程工程咨詢企業(yè)的服務(wù)范圍和服務(wù)模式，使投資人將項(xiàng)目能否管理成功的責(zé)任都轉(zhuǎn)嫁到全過程工程咨詢企業(yè)一方，咨詢企業(yè)承擔(dān)了項(xiàng)目全過程的協(xié)調(diào)管理壓力及風(fēng)險(xiǎn)，需要對咨詢過程所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)給予補(bǔ)償。傳統(tǒng)的簡單疊加取費(fèi)方式?jīng)]有整體考量全過程咨詢工作要素和風(fēng)險(xiǎn)，造成費(fèi)用偏低。

4.3.2 目前的實(shí)際取費(fèi)情況

根據(jù)國家和國網(wǎng)公司全過程咨詢模式的試點(diǎn)，具有設(shè)計(jì)或監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，可以開展除施工和設(shè)備材料供應(yīng)之外的咨詢業(yè)務(wù)，結(jié)合現(xiàn)行預(yù)規(guī)費(fèi)用構(gòu)成，筆者所在公司可開展的業(yè)務(wù)和收費(fèi)有9項(xiàng)，包括項(xiàng)目法人管理費(fèi)、招標(biāo)費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)、設(shè)備監(jiān)造費(fèi)、工程結(jié)算審核費(fèi)、項(xiàng)目前期工作費(fèi)、施工圖文件審查費(fèi)、項(xiàng)目后評價(jià)費(fèi)、電力工程質(zhì)量檢測費(fèi)。經(jīng)測算，上述9項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目僅占工程項(xiàng)目投資的2.23%，其中監(jiān)理費(fèi)僅占0.53%，項(xiàng)目法人管理費(fèi)僅占0.72%。以一個(gè)500千伏送出加強(qiáng)工程為全過程咨詢試點(diǎn)項(xiàng)目，項(xiàng)目概算總投資約18億元，全過程咨詢項(xiàng)目包括項(xiàng)目法人管理費(fèi)、招標(biāo)費(fèi)（50%）、工程監(jiān)理費(fèi)、設(shè)備監(jiān)造費(fèi)、施工圖文件審查費(fèi)、項(xiàng)目后評價(jià)費(fèi)、電力工程質(zhì)量檢測費(fèi)，概算費(fèi)用合計(jì)約4000萬元。一個(gè)500千伏的輸出工程，其建設(shè)周期一般是1.5～2年，也就是說，收入的實(shí)際收費(fèi)周期是2年，也即是每年大約有2000萬元的收入，目前的外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，一個(gè)咨詢公司一年最多能取得20億～30億元項(xiàng)目的全過程咨詢服務(wù)，一年大約能取得的收入為2200萬～3300萬元，按照我公司目前的人員等各方面情況，該項(xiàng)業(yè)務(wù)只能是收不抵支，無法維持正常經(jīng)營周轉(zhuǎn)。

4.4 對咨詢服務(wù)費(fèi)用支出的影響

筆者所在的工程咨詢公司（監(jiān)理公司）開支的主要成本包括人工成本、資產(chǎn)的折舊和攤銷，以及其他生產(chǎn)和管理運(yùn)營費(fèi)用（主要包括辦公用房及車輛租賃費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)、中介咨詢費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等）。同時(shí)，由于一套人馬，按照“分公司+子公司”模式，配套以兩個(gè)核算主體，成本需按照一定的規(guī)則在兩個(gè)核算主體進(jìn)行分劈，如發(fā)生差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等人員動(dòng)因的費(fèi)用支出按人員歸屬情況（由人力資源部按從事業(yè)務(wù)的性質(zhì)將人員在分公司和子公司之間進(jìn)行分配）分列分公司和子公司;發(fā)生的與機(jī)構(gòu)公共性費(fèi)用（如水電費(fèi)、物業(yè)相關(guān)費(fèi)用、資產(chǎn)維修費(fèi)、低值易耗品、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、管理信息系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)、車輛使用費(fèi)）等資產(chǎn)動(dòng)因支出，按資產(chǎn)所有權(quán)或使用權(quán)歸屬分列分公司和子公司;發(fā)生的其他公共性費(fèi)用（如會(huì)議費(fèi)、安全費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等）按發(fā)生業(yè)務(wù)的性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這種模式直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員的審核壓力和后續(xù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5 目前存在的困難

（1）國家電網(wǎng)公司2020年明確提出建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，大力推進(jìn)內(nèi)部變革，全面推進(jìn)業(yè)務(wù)、管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此電網(wǎng)建設(shè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。此外，結(jié)合當(dāng)前政府政策引導(dǎo)以及當(dāng)前建筑行業(yè)全過程咨詢發(fā)展趨勢，在輸變電工程開展全過程咨詢已成為必然需求。但是當(dāng)前公司在業(yè)務(wù)之間仍存在較為嚴(yán)重的技術(shù)壁壘，各階段的工程咨詢沒有形成有機(jī)連接，現(xiàn)有咨詢企業(yè)無法獨(dú)立完成全過程工程咨詢?nèi)蝿?wù)。

（2）目前我國的咨詢?nèi)≠M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)缺乏對全過程工程咨詢的服務(wù)范圍和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的全面考量，標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)低于國際水平，電網(wǎng)工程也沒有及時(shí)制定全過程工程咨詢的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、合同范本等，這些實(shí)際情況直接導(dǎo)致具備全過程工程咨詢能力的企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)力不足。

（3）純監(jiān)理業(yè)務(wù)外部市場拓展難度加大，國家發(fā)展改革委2015年發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步放開建設(shè)項(xiàng)目專業(yè)服務(wù)價(jià)格的通知》，全面放開監(jiān)理費(fèi)用價(jià)格，而招標(biāo)單位常采用低價(jià)中標(biāo)模式確定中標(biāo)單位，造成監(jiān)理市場低價(jià)競爭情況加劇。

6 應(yīng)對措施

（1）適當(dāng)擴(kuò)大工程咨詢公司（監(jiān)理公司）的經(jīng)營范圍，獲得多渠道的營業(yè)收入。按照國內(nèi)目前對全過程工程咨詢的定義，全過程工程咨詢應(yīng)當(dāng)包括：前期可研、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理、項(xiàng)目管理，但國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)各試點(diǎn)單位目前的經(jīng)營范圍并未全部囊括以上所有內(nèi)容，如筆者所在的公司，目前只有前期可研、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理以及項(xiàng)目管理幾個(gè)內(nèi)容，而利潤較高的工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理不在公司經(jīng)營范圍內(nèi)，由于工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)服務(wù)業(yè)務(wù)屬于工程建設(shè)領(lǐng)域利潤率較高的環(huán)節(jié)，僅工程設(shè)計(jì)收入約占全過程咨詢費(fèi)的50%，建議將勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)服務(wù)等業(yè)務(wù)納入工程咨詢公司（監(jiān)理公司）經(jīng)營范圍，以擴(kuò)大公司收入渠道，同時(shí)，也將公司改造成真正意義上的能承擔(dān)全過程工程咨詢服務(wù)的公司。

（2）將項(xiàng)目前期和工程前期費(fèi)用，納入全過程咨詢范疇。雖然公司目前的經(jīng)營范圍涵蓋了前期可研這個(gè)板塊，但按照目前的招投標(biāo)法，需要等工程核準(zhǔn)后，方能進(jìn)行監(jiān)理、咨詢招標(biāo)，將無法滿足咨詢管理公司及時(shí)介入項(xiàng)目前期管理的要求，考慮工作實(shí)際及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在初設(shè)概算階段按預(yù)規(guī)規(guī)定全額計(jì)列前期工作費(fèi)，由公司按概算費(fèi)用統(tǒng)籌安排。公司承攬項(xiàng)目前期業(yè)務(wù)開拓經(jīng)營收入渠道，按上級(jí)主管部門的意見，目前公司的項(xiàng)目管理模式正在按照“全過程工程咨詢服務(wù)”+“建管+監(jiān)理”的模式向全面“全過程工程咨詢服務(wù)”模式轉(zhuǎn)變。而項(xiàng)目前期工作均在項(xiàng)目確定管理模式前已經(jīng)開展，后期工程咨詢公司（監(jiān)理公司）無法將項(xiàng)目前期工作及費(fèi)用納入項(xiàng)目全過程咨詢服務(wù)投標(biāo)內(nèi)容。

項(xiàng)目前期工作主要負(fù)責(zé)省電力公司直管工程的電網(wǎng)規(guī)劃、前期計(jì)劃、可行性研究及可研批復(fù)、機(jī)場安全評估、通過各種敏感區(qū)域（國家公園、保護(hù)區(qū)、森林公園、風(fēng)景名勝區(qū)、禁建區(qū)、世界遺產(chǎn)地、珍稀魚類保護(hù)區(qū)等）的論證報(bào)告、規(guī)劃選址意見書、社會(huì)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評估、用地預(yù)審、核準(zhǔn)轉(zhuǎn)報(bào)意見、核準(zhǔn)批復(fù)。故從目前工程咨詢公司（監(jiān)理公司）已為省公司提供的工程建設(shè)支撐業(yè)務(wù)來看，工程咨詢公司（監(jiān)理公司）為省公司開展的電網(wǎng)規(guī)劃、受托建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目前期業(yè)務(wù)、為各地市州供電公司提供對口省級(jí)政府部門開展的項(xiàng)目前期業(yè)務(wù)等應(yīng)納入全過程咨詢業(yè)務(wù)范疇，收取相關(guān)費(fèi)用。

（3）從“增收節(jié)支”方面下功夫，助力企業(yè)健康良性發(fā)展。經(jīng)財(cái)務(wù)測算，建管與監(jiān)理模式的簡單業(yè)務(wù)整合，無法滿足企業(yè)的生存需要。目前工程咨詢公司（監(jiān)理公司）按“分公司+子公司”模式運(yùn)作，按目前的電網(wǎng)基建投資規(guī)模和經(jīng)營模式預(yù)測，加上全過程咨詢項(xiàng)目中標(biāo)項(xiàng)目的服務(wù)費(fèi)，只能勉強(qiáng)維持盈虧平衡。目前的工程咨詢公司（監(jiān)理公司）只能從“增收節(jié)支”方面下功夫，在增收方面：增加收入范圍、拓寬收入渠道、積極開拓外部市場，爭取取得更多的全過程工程咨詢項(xiàng)目;在節(jié)支方面，更多的是提質(zhì)增效，一是全方位實(shí)施精益化投資管控。年初，公司制定年度預(yù)算，確定經(jīng)營目標(biāo)。一線工程咨詢部深度參與工程可研、初設(shè)等工作，將“輸變電工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃”與公司的經(jīng)營目標(biāo)匹配，工程建設(shè)各項(xiàng)工作、各環(huán)節(jié)與投資進(jìn)度進(jìn)行匹配，通過簽訂責(zé)任書的方式，提高各部門、咨詢部的投資計(jì)劃意識(shí)，做到進(jìn)度、投資兩手抓，全面提高投資效率。二是清理陳欠款項(xiàng)，降損增效。公司進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)理費(fèi)陳欠的清理和回收管理力度，成立了應(yīng)收賬款清收工作小組，按“先清總賬、梳理明細(xì)、不避難題”的工作思路，公司應(yīng)收賬款清收工作已現(xiàn)成效，資產(chǎn)運(yùn)行效率得到提高，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。三是深化應(yīng)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能化管理。一方面根據(jù)收入業(yè)務(wù)全過程管理需求“原創(chuàng)”設(shè)計(jì)，上線“ERP多維精益管理體系變革收入合同管理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)以銷售合同訂單為數(shù)據(jù)唯一標(biāo)識(shí)，實(shí)現(xiàn)了從合同成立、收入確認(rèn)、發(fā)票開具到款項(xiàng)回收、合同關(guān)閉的全鏈路ERP線上管控;另一方面鑒于公司“分公司+子公司”模式，人員多、成分復(fù)雜的特性，公司與國網(wǎng)商旅平臺(tái)、ERP平臺(tái)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)進(jìn)行多維合作，深化應(yīng)用各信息系統(tǒng)，公司全員、包括工程業(yè)務(wù)在內(nèi)的全業(yè)務(wù)應(yīng)用商旅平臺(tái)。四是促進(jìn)子公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升公司市場化運(yùn)營能力。組建市場開發(fā)的柔性團(tuán)隊(duì)，制訂市場開發(fā)經(jīng)營效益專項(xiàng)考核實(shí)施方案，將被動(dòng)經(jīng)營向主動(dòng)發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工積極性。

7 結(jié)論

隨著全過程工程咨詢服務(wù)在國家電網(wǎng)公司內(nèi)部的落地，出現(xiàn)了一種新型的特殊的咨詢公司模式，新的組織模式帶來新的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)管理需按新的組織模式建立相應(yīng)的模式，適應(yīng)新的組織模式帶來的對財(cái)務(wù)的影響，積極采取各種措施來克服新模式帶來的經(jīng)營困難，努力轉(zhuǎn)型升級(jí)，為電網(wǎng)基建新發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。

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[作者簡介]詹迎雪（1972—），高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理、金融管理及會(huì)計(jì)核算。