核電廠承包商大修量化考核良好實踐

丁敬應，王祥耀

(遼寧紅沿河核電有限公司，遼寧 大連 116000)

大修量化考核主要由兩部分組成，一是大修承包商量化考核及達標評級管理，二是常規島及BOP大修專項激勵。通過實踐，量化考核工作實施8輪大修，常規島及BOP大修專項激勵實施3輪大修。結果證實，通過實施量化考核，大修的安全質量、維修管理、技能提升、工具創新等方面得到全面提升，實現了預期目標。

1 大修承包商量化考核及達標評級管理

1.1 背景

為建立、完善承包商綜合業績考核激勵機制、提升承包商員工積極性、實現與各承包商單位的互利共贏，在充分調研承包商單位意愿基礎上，核電廠編制了《大修承包商量化考核及達標評級管理》程序。同時，加強程序宣貫，鼓勵承包商自覺不斷地改進大修作業施工措施，提升安全、質量、工期管理水平。

1.2 方案概述

1.2.1 量化考核總體思路

根據承包商大修期間得分統計，對表現優異的組織和個人給予激勵、表現較差的組織實施負激勵。持續跟蹤量化考核結果，連續3次正激勵排名在前三名的承包商單位可優先考慮續簽下一輪合同，連續三次進入“負激勵”的項目啟用退出機制，逐步減少其外包業務范圍。

在方案策劃階段，核電廠管理層明確要求，大修承包商激勵考核首先要標準明確，獎罰分明，流程清晰；同時，要著眼于“花小錢辦大事”，使有限的獎勵落實到現場優秀作業班組、優秀作業個人，真正起到激勵作用。

1.2.2 量化考核原則

為統籌考慮大修準備及實施，激勵優秀、考核后進，避免重形式、走流程，工作組設置了一套完備的激勵考核模型。對大修準備與實施階段分別設置獨立的量化考核指標，形式上分為正激勵、負激勵及“給力卡”即時獎勵。對于重大安全生產事件、集團紅線等事件，設置為一票否決。

激勵考核原則：正激勵為合同外激勵，負激勵為合同內考核，具體如下。

正激勵：在合同價以外，大修結束后，根據《大修承包商量化考核及達標評級管理》程序規定，對承包商及其為公司提供服務的一線員工進行業績考核，并據此發放激勵金。

“給力卡”即時獎勵：在合同價以外，由公司授權人(原則上應為處長助理以上部、處負責人)向承包商大修一線人員直接發放給力卡(性質上屬于正激勵)。

負激勵：納入合同條款、扣承包商單位合同結算款。

1.2.3 考核具體模型

設置激勵費用上限，每次大修考核一次，不同大修之間的考核結果互不影響。

預設每個參評項目原始分值100分，根據《大修承包商量化考核指標》進行考核，計算出每家承包商“綜合業績量化考核”得分：

Ai：有合同關系的大修承包商“綜合業績量化考核”得分

(例如A1：xxx單位A2：xxxx單位)

Ai=Aip+Aic(Aip:大修準備階段得分，Aic：大修實施階段得分)

Ei：正激勵金額，等于Eip+Eic

“負激勵”：當Aip、Aic有一項低于80分或兩項均低于80分時，若按以下計算結果為正值，則扣合同款、納入合同統一結算。

有關R、N、B值的確定：

每輪大修結束后復核各承包商單位得分情況，根據得分分布情況，歸口管理部門提出“出值”建議數值。

由于負激勵金額Mi直接與合同總價相關，因此，為綜合考慮負激勵額度，同一次考核周期不同合同總價區間會取不同N值。

B值為“結果分”，對大修關鍵路徑有突出貢獻，安全、質量自主化管理優秀的承包商單位進行額外獎勵。

安全、質量、關鍵路徑突出貢獻前三名分別對應B值如表1所示。

表1 安全、質量、關鍵路徑突出貢獻前三名B值Table 1 B values of the top three outstanding contributions to safety, quality and critical path

1.2.4 量化考核流程

(1)考核激勵周期

大修考核周期指從當次大修準備工作啟動或按程序應該啟動開始，到宣布大修結束截止，分為兩個階段實施考核,每次大修考核一次，不同大修之間的考核結果互不影響(見表2)。

表2 考核時段起止時間Table 2 The starting and ending time of the assessment phase

(2)實施流程

量化考核試行階段，明確了參與激勵考核承包商單位名單并組織統一宣貫。

大修期間管理層多次深入現場檢查巡視“給力卡”發放情況，大修處每周收集安全、質量等監督部門以及大修指揮部、接口專業處對承包商的表彰及違章信息，對照“大修承包商量化考核指標”進行加、減分統計。同時，匯總給力卡發放動態信息，每周在大修管理周報上進行結果通報。

量化考核試行結束后進行了總結反饋并正式實施。正式實施階段，大修結束后大修處對所有參與激勵考核的承包商單位得分及“給力卡”信息進行統計、匯總，根據得分結果測算各參與單位正、負激勵金額。同時，根據激勵考核結果制作《正、負激勵結果清單》以及《“給力卡”清單》。

針對大修準備、大修實施兩個階段建立考核得分計算公式，大修結束后計算出每家承包商“綜合業績量化考核”得分，根據得分情況判定各單位進入正激勵或負激勵流程。

承包商管理工作組收集大修指揮部、安全、質量等部門管理結果，匯總考核激勵數據，并編制量化考核結果清單提交相應職責人員進行校核、審查、審定、批準，最終由合同、財務部門根據激勵清單進行量化考核激勵相關的結算、支付。

(3)“給力卡”管理

根據大修機組及輪次，每次大修印制相對應(機組不同顏色)的專用“給力卡”。“給力卡”制作完成后由負責本次大修的維修項目經理根據本輪大修特點向接口部、處分發相應數量的“給力卡”，接口部、處負責人(或授權人)根據現場工作情況擇優、及時發放。“給力卡”發放要求如下。

“給力卡”發放秉承公平、公正、公開原則。

發放對象為對大修質量、安全、工期、成本、技術進步、工藝改進等有直接貢獻、明顯“給力”的承包商大修一線人員。

應避免不同管理人員針對同一亮點工作重復發放。

“給力卡”的發放、撤銷情況每周匯報至維修項目經理，抄送大修處記錄。

大修結束后，對未發放的“給力卡”及時上交并銷毀。

(4)一票否決

一票否決制度具體內容如下。

認定工期較目標工期延誤24小時及以上時，取消本次大修所有項目正激勵；負激勵、“給力卡”即時激勵照常進行。

任何承包商出現觸犯集團紅線事件時，取消當事人所在項目本次大修的正激勵。負激勵、“給力卡”即時激勵照常進行。對于觸犯集團紅線的承包商單位除本辦法負激勵考核之外的經濟處罰，按照合同約定條款履行。

集團紅線。

安全生產操作弄虛作假。

隱瞞不報生產安全事故和重大事件。

1.3 實施情況

大修承包商量化考核工作經歷3年8輪大修，其中7輪為年度大修，1輪為首次大修。已實施的8輪大修量化考核未出現負激勵及連續3輪大修負激勵啟動承包商退場機制的情況，因大修實際工期超過目標工期24 h，取消某輪次大修所有項目正激勵，保留負激勵、“給力卡”。

參加量化考核的戰略承包商單位在歷次大修量化考核中獲得激勵金額較多，符合其對大修安全、質量、工期起關鍵作用的定位；同時對于各輪次大修主關鍵路徑不同的特點，激勵金得獎額也呈現出直接正相關，有效體現了獎勵的精準性；歷次大修“給力卡”平均發放率86.60%，能夠在第一時間發放到一線員工手中，在重大缺陷響應、緊急工作搶修以及關鍵路徑工作提前等方面發揮了重要作用。

量化考核模型具有較高的信度和效度，能夠客觀、準確地反映各承包商單位工作開展狀態，分數分布合理，考核結果符合模型預期。

1.4 實施效果

統一的量化考核標準、考核內容，能有效推進考核的制度化、規范化，各項量化指標對承包商人員行為起到指導作用，有利于穩步提升承包商安全管理及人員行為規范管理。

量化考核激勵金直接發放到一線參修人員手中，實現了大修獎勵流程“端到端”的服務和運輸，催化了大修業績提升，將有限的資源發揮到更大的作用。參修人員普遍反饋量化考核“接地氣”“好鋼用在刀刃上”“剛性兌現”，體現了付出和回報的關聯性。量化考核體系除了對表現優異的現場一線人員進行獎勵外，同時還兼顧對項目部管理人員的激勵，能大幅度提升承包商員工的工作積極性，營造積極主動的工作氛圍。

量化考核使承包商單位業績與大修業績息息相關，有利于公司承包商管理的持續發展和長期利益的實現，有助于公司承包商管理創新戰略的實施。量化考核鼓勵對技術創新、工藝革新相關良好實踐的提報，促進關鍵技術人員長期不間斷地進行創新，增強大修承包商隊伍的凝聚力，共同為實現核電廠既定目標而努力。

2 常規島及BOP大修專項激勵方案

2.1 背景

根據中長期規劃，某次大修的關鍵路徑為常規島汽輪機高中壓缸十年檢項目，通過對標同類型機組檢修經驗，若實現全面創優，需要在檢修工藝優化的同時進行倒班作業，現場綜合管理難度較大。借鑒量化考核良好實踐，在大修合同中對有關條款進行優化，制定了常規島大修主機檢修專項激勵方案，在關鍵路徑為常規島汽輪發電機檢修的大修中實施，促使常規島主檢修承包商提升檢修質量、提升現場安全管控，順利按期完成項目。

2.2 方案概述

方案明確，在現場安全、質量充分投入，結果得到充分保障的同時，依據關鍵路徑的執行結果確定獎勵額度，以激勵承包商在大修中持續創優，最終以合同變更方式固化方案。

專項激勵金方案如下。

專項激勵金J=K(A+B)

其中：

A：為相對值，A=【當輪大修汽機解列至盤車投運計劃工期/標桿大修汽機解列至盤車投運實際工期】×50萬元(50萬元是以標桿大修獎勵金額)。

B：為絕對值，為開口項，在汽機解列至盤車投運計劃工期的基礎上，每提前1 h，獎勵1000元(以半小時為計時起點)，目的在于鼓勵在保證安全、質量的前提下，盡可能優化檢修工藝。

K：為總系數，本著不發生嚴重后果情況下以鼓勵為主，按如下幾種情況取值：

K取0，違反集團紅線(安全生產操作弄虛作假、隱瞞不報生產安全事故和重大事件)、造成人員死亡或重傷、造成重大設備損失；

K取1，安全自主化、質量自主化考核評分均進入前三名；

K取0.95，安全自主化、質量自主化考核評分有一項未進入前三名；

K取0.9，安全自主化、質量自主化考核評分均未進入前三名；

方案說明：

1)激勵金要分發給乙方大修一線人員，并向甲方反饋備案發放清單，且乙方須提供經審核驗收的激勵金發放記錄及相應發票后辦理激勵金的支付。

2)執行該專項激勵方案時，大修承包商量化考核中針對乙方的激勵需做適應性調整。

3)根據兩條主線所占關鍵路徑比例，一般汽輪機激勵份額占60%，發電機激勵份額占40%。

4)常規島及BOP大修激勵金上限金額為50萬元。

2.3 實施情況

常規島及BOP大修專項激勵實施了三輪大修，均在保證安全、質量的前提下促進優化現場檢修工藝、檢修技術創新，最終提前保質保量實現預期目標。

2.4 實施效果

專項激勵方案有效促進了大修業績提升，實現了常規島檢修安全、質量再次創優。同時專項激勵金的實施大大提高了現場工人的工作積極性以及專業間的協調配合度，提高了工作效率，更能激發一線人員思考、優化工作中的檢修邏輯，進一步挖掘到計劃工程師所考慮不到的邏輯細節；量化考核針對進度激勵部分進行優化，用有效、公平的投入，為大修工期持續創優奠定基礎。

3 結論

通過大修量化考核實踐，核電廠承包商管理工作取得了長足進步。在大修業績方面，安全質量屢次創優，多次實現大修安全、質量零指標事件，順利實現既定大修目標。后續在此基礎上不斷探索，著眼長效機制，共同打造業主公司與合作伙伴“一體化”管理，持續提升承包商管理水平，承包商單位不斷強化自主能力支撐業主公司實現機組安全穩定運行。