淺談新時期國家電網公司綜合計劃管理工作中權責界面劃分的經驗

劉彥君 強玉龍

北京國網信通埃森哲信息技術有限公司 北京 100031

1 背景

綜合計劃是在對公司核心資源和發展需求進行綜合平衡、統籌優化的基礎上，形成的統領公司全局的年度經營發展目標，是公司實施精準投資、精益管理的重要抓手。國家電網有限公司（后文簡稱國網公司）經過多年的探索，逐步構建了綜合計劃管理體系，以指標和項目為抓手，統籌配置公司資源。

1.1 外部形勢驅動

目前，受宏觀經濟下行、電量增速趨緩、輸配電價空間收窄、政策性降價以及疫情等多重因素影響，對電網業務盈利模式和電網發展方式都產生了巨大的影響，電網企業經營形勢十分嚴峻[1]。

為適應時代發展，實現在逆境中成長，公司綜合計劃管理需要不斷優化，提高投資效率效益，實現精益化管理。

1.2 內部管理需要

近年來，為落實國家“放管服”改革工作要求，適應高速發展變化的外部環境，國網公司研究制定了三批“放管服”事項清單，下放了多項管理權限，進一步優化了集團管控模式，充分調動各層級單位的積極性和主動性。綜合計劃管理部門先后下放了項目審批、項目儲備、項目管理等方面的部分管理權限，進一步增強基層單位的主動性、創造力，以及參與市場競爭的能力。

但是在針對基層單位“放管服”改革獲得感的調查研究中發現，存在綜合計劃管理權下放不到位的情況，基層單位獲得感不足。此次調研直接反映出綜合計劃管理權責落實中存在的問題，需要管理者探究管理權下放不到位的原因再“對癥下藥”。

從橫向上看，綜合計劃管理工作參與部門多，各部門都有歸口管理的項目類別和指標（后文稱為專業部門），形成了各專業爭規模、切盤子、一管到底的“控專項”模式。綜合計劃管理部門難以以一己之力實現管理權下放，需要與各專業部門協作，共同推行。

從縱向上看，綜合計劃管理業務貫通總部（分部）、省級、地市級各級單位計劃工作，在上傳下達的過程中有效信息逐級遞減嚴重，不排除省級單位下達落實力度不足的可能性；同時基層單位計劃管理職能建設薄弱，執行力不足，存在權力放下去接不住的情況。

綜上，綜合計劃要實現管理橫向協同、縱向貫通，需要進一步優化專業部門與綜合計劃管理部門、各層級間（總部與省級單位、省級單位與地市級單位）權責界面，加強基層計劃職能建設，提高管理效率效益。

2 綜合計劃管理權責界面劃分基本原則

綜合計劃管理權責界面劃分應遵循放管賦能、權責匹配、差異管控、專業指導的原則，切實做好簡政放權的“減法”、加強監管的“加法”、優質服務的“乘法”。

2.1 放管賦能

堅持放管賦能，加強各單位的自主決策能力，鼓勵各單位擔當作為，主動開展工作。強化市場化單位的市場競爭主體地位，最大限度激發市場化單位的主動性、創造性、責任意識和競爭意識。

2.2 權責匹配

堅持權責匹配，界定和明確了各單位權力和職責，確保從根本上解決職責不清、權限模糊等問題，提高綜合計劃管理的有效性。

2.3 差異管控

堅持差異管控，按照不同業務的分類實施差異化管控，精準施策，分類指導，對應優化相應管理職能及流程，確保不同類型的單位都可以取得最好的發展。

2.4 專業指導

堅持專業歸口，加強對各單位的專業指導，把握各專業發展方向，確保各專業發展投入的精準性。

3 電網企業綜合計劃管理權責界面劃分研究

綜合計劃綜合計劃管理權責界面的梳理與劃分研究，抓住管理中暴露出來的問題，從橫向、縱向兩個維度入手，努力做到精準施策，合理配置各方權限權責匹配。

3.1 縱向分級管理方面，明確各級管理重點，保障各級權責落地

3.1.1 國網公司管控模式的影響。管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略[2]。企業的管控模式在縱向權責劃分中起到決定性作用。

近來，國網公司為適應改革發展新形勢，建立完善科學高效的管理體制機制，加快推動公司戰略落地實施，研究制訂了“戰略+運營”、“戰略+財務”的管控模式，重新定位了公司總部與各下屬單位的功能定位，針對下屬企業類別和業務性質，分類管控。

與經典的運營型、財務型較為極端的管控模式不同（運營管控型是一種集權的管控模式，總部對公司資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化；財務管控型的特點是總部關注于資產經營和投資回報，而非日常經營管理事務），國網公司根據自身的企業性質、發展需要，將公司戰略融入企業管控模式，保障公司戰略目標落地，符合公司多元業務發展和外部監管等需要

3.1.1.1 “戰略+運營”型管控主要針對輸配供電類企業。管控重點是突出戰略在集團管控中的統領地位，總部通過戰略層面的協調、控制，以及日常經營活動的管理，實現對各單位經營行為的協調統一。通過“戰略+運營”可保證落實黨和國家決策部署、確保安全可靠供電和提升電網效率效益

3.1.1.2 “戰略+財務”型管控模式主要針對市場化產業類、市場化金融類、新興業務類等單位。管控重點是把握發展方向、激發企業活力和防范經營風險，更好發揮運營保障和支撐服務作用。

圖1 電網企業綜合計劃管理職責分工圖

3.1.2 縱向各級權責界面劃分。受公司管控模式的影響，在縱向管理方面，綜合計劃管理權責界面的劃分按照“一級管控、兩級決策、三級實施”的思路，明確總部重點定標準、控規模、審流程、嚴考核；省級公司（直屬單位）重點抓落實、管明細、防風險、增效益；市縣公司（三級單位）重點摸需求、快響應、保質量、提效率。具體職責分工為

3.1.2.1 “一級管控”由總部制定綜合計劃管理標準，科學確定發展投入規模，統籌各類生產經營指標，明確年度目標任務，確保計劃有效執行

3.1.2.2 “兩級決策”按照相關程序和決策事項權限，總部和省公司兩級法人投資主體分級履行決策職能，落實管理責任，防范投資決策風險

3.1.2.3 “三級實施”公司總部、省級單位（直屬單位）、地市（縣）級單位作為綜合計劃實施主體，強化過程管控，保障投入效率效益，確保完成各項目標任務。

綜合計劃管理中，下屬單位年度計劃規模的管控至關重要，根據管控模式的差異，分類施策。其中，“戰略+運營”型單位投入規模實施規范管控，總部下達指令性計劃，各單位在此基礎上提報計劃規模需求；“戰略+財務”單位投入規模實施靈活管控，各單位考慮自身發展需要和投資能力，提報計劃規模需求。

3.2 橫向協同分工方面，強化發展部門與專業部門協同配合

3.2.1 綜合計劃管控模式的影響。為適應國網公司管控模式變化，優化調整綜合計劃管控模式。綜合計劃管控模式考慮自身業務開展需要，進一步優化了發展部（綜合計劃歸口管理部門）與各專業部門間的權責界面[3]。

3.2.1.1 將專項規模建議權由總部各專業部門交給各單位，打破原本各專業爭規模、切盤子、一管到底的“控專項”模式。

3.2.1.2 加強各專業部門專業指導職責。對于“戰略+運營”管控單位，專業部門下達專業重點任務，各單位在落實重點任務基礎上，統籌提出計劃規模建議，充分發揮二級單位統籌平衡作用；“戰略+財務”管控單位，在綜合計劃各階段，進一步發揮專業部門對各業務板塊（產業、金融、國際）的統籌平衡作用。

圖1 綜合計劃管控模式前后對圖

3.2.2 橫向各部門權責界面劃分。由于綜合計劃管理從“控專項”到“控單位”轉變，推動各專業部門計劃管理權限協同下放，因此發展部門與專業部門間權責界面劃分突出各專業部門對各單位的專業指導與各單位對自管規模的自主決策能力。具體職責分工：

3.2.2.1 各級發展部門負責項目儲備歸口管理，組織提出綜合計劃總控目標建議，組織綜合計劃編制和分解下達，組織綜合計劃執行分析和監督檢查，組織綜合計劃調。

3.2.2.2 各級專業部門提出相關指標計劃和專項計劃建議，配合綜合計劃歸口管理部門進行計劃細化分解，進行專項計劃執行情況分析，配合開展綜合計劃執行檢查，提出相關指標計劃和專項計劃調整建議等.總結結束語

本文研究提出的電網企業綜合計劃管理中權責界面劃分，與新時期電網企業管控模式高度契合，將管理權限合理協同下放、逐級下放，對不同類型業務進行差異化管控，實現不同層級、不同角度的管理主體權責界面優化，在“放管服”改革大背景下有效激發各層級活力，充分發揮基層單位統籌平衡能力，提高企業管理效率效益具有重要意義。

筆者認為，企業綜合計劃業務要在橫向上實現部門間管理協同高效，縱向上實現政策制度貫通落實，一是要強化總部部門間協同配合，不斷提高工作系統性、整體性與協同性；二是下屬單位要把握放管賦能、向基層放權授權總基調，正確處理管理與監督、效率與規范、權力與責任的關系，精準施策，有效激發各層級活力；三是加強過程管控和成效評估，強化風險防范，及時發現問題、解決問題、持續改進，不斷提高綜合計劃管理的科學性和實效性。

新形勢下，電網企業在管理上也一直在尋求改革與創新，產業升級專項行動、公司管控模式優化等行動，要求綜合計劃管理緊跟公司戰略，不斷優化管理體系，保持綜合計劃管理的效率效益。