虛位與濫位

吳捕快

晉悼公（前586年-前558年）十四歲時在晉國即位為君，以韓、欒為輔政大臣，祁、楊為謀士，重用韓厥、智罃、魏絳、趙武等一干賢臣，嚴軍紀而恤民力，治律歷而行禮法，晉國在其治下，國勢鼎盛，軍治萬乘，成為了當時的霸主。

公元前560年，晉國的大將智罌、士魴、魏相，相繼去世。晉悼公便重新在綿山整治軍隊。

晉悼公想讓士匄為中軍元帥。士匄推辭道：“荀偃比我適合。”于是，晉悼公便任命中行荀偃代替去世的智罌的職位，為中軍元帥，士匄為副元帥。

晉悼公又想任命韓起為上軍元帥。韓起推辭道：“臣不如趙武有才能。”于是，晉悼公便任命趙武代替荀偃原來的職位，為上軍元帥，韓起為副元帥。欒黡還是像以前那樣為下軍元帥，魏絳為副元帥。

只有新軍尚無統兵元帥。晉悼公說“寧可虛位以待人，不可以人而濫位。”于是，命令新軍所屬文武官吏，率領其所屬官員和士兵，暫時都聽從下軍元帥的指揮。用現在的話說，就是把中軍、上軍、下軍、新軍合并為三軍。

晉悼公用賢圖志，能夠做到虛位待人，而不急于濫竽充數，于是，文武百官恪盡職守，不敢懈怠。晉國的治理得到了很大的改觀，又重現晉文公和晉襄公的鼎盛時代。

20世紀90年代，中央電視臺曾經編輯出了一套介紹國有企業改革經驗的電視專題片，第一篇是“海爾經驗”，第二篇是“三九機制”。

當時，海爾每年以幾何級數的速度向前發展，但是張瑞敏清醒地認識到，“企業管理的知識告訴我，一個企業每年賺2億，不代表10倍規模可賺20億，因為規模擴大不意味著有10倍同樣優秀的人才隨之出現。如果企業迅速發展后，在短時間內無法尋到合適的人手來做和原有企業同樣優秀的工作，它就不能獲得預期的成功。”為此，海爾制訂了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，發現人才，促進人才流動，讓許多年輕有為的員工走上領導崗位。

沒有對比，就沒有傷害。沒有對比，就很難吸取相應的經驗和教訓。當時風光無限的三九集團“獨裁”趙新先（他一人兼廠長、書記、總工程師，沒有副廠長）卻無視人才儲備和客觀實際，瘋狂攻城略地，5年多的時間出手并購了140多家地方企業。2002年提出在國際和國內兩大戰線同時出擊，分別實施“麥當勞計劃”和“沃爾瑪戰略”，后都中途夭折。美國的《財富》中文版在一篇評論中，直接稱之為“中國‘大躍進式的冒進，美國安然式的牛皮泡泡”。三年后，靠“三九胃泰”發家的三九集團，卻因為擁有500多家公司引起的消化不良導致出現失控局面，“三九系”宣告瓦解，后被央企華潤集團重組。

晉悼公虛位以待人，正是看到了濫竽充數、盲目擴軍的危害。反觀一些企業在順風順水、發展勢頭良好時，決策層非常容易頭腦發熱，忘乎所以，盲目做大規模。或者短時間內新增大量部門，或者將分公司在全國遍地開花，或者在多個陌生領域跑馬圈地大搞多元化，或者不顧需要大肆招聘，但自己并沒有與之相匹配的科學的人才培養、選拔、使用制度，渾然不顧自己的人才儲備和駕馭調配能力，結果看似龐然大物，實則弱不禁風，很容易在外界風吹草動、市場環境發生急劇變化時，轟然倒地。

電視劇《亮劍》李云龍在計劃攻打平安縣城的時候說，“我李云龍，有多大鍋就下多少米，一個獨立團加上縣大隊、民兵足夠了……”有多大的能耐干多大的事，有多少合適的人選，就搭多大的班子。改革開放四十多年的實踐反復告訴我們，無論是干事創業，還是改革發展，都要把“穩中求進”作為不變的基調來遵循，必須尊重客觀規律，不做急功近利的事。企業在做決策部署時，只能根據自身的實際條件、現實的客觀需要和未來的可能變化來決定企業的戰略戰術，而不能一味貪大求全，不顧人才儲備和駕馭能力盲目擴張。

誠然，保持清醒的頭腦不易，正是這種不易，才更加需要有效的公司治理，進一步完善公司治理結構，發揮好董事會和監事會的雙重監督執能，幫助管理層剎住脫僵的“沖動”，讓一切讓實際出發，一切從市場出發，才能確保企業行穩致遠，實現高質量發展。