治理能力提升導向的地方高校考核制度探究

陳方 侯平 李燕 蔡細平

摘? 要：校院考核制度是地方高校參與“雙一流”建設、提升內涵發展品質的重要內容。戰略管理理論、目標管理理論、校院二級管理體制構成地方高校建立校院考核制度的理論基礎。在學校戰略引領下，校院考核制度應堅持聚焦戰略、重在激勵，分類考核，底線管理的原則，制定二級學院與職能部門的考核指標體系，明確組織形式與過程，通過科學合理的考核評價制度提升地方高校治理能力與水平。

關鍵詞：地方高校;校院考核制度;制度構建;治理能力

中圖分類號：G640 文獻標志碼：A? ? ? ? ?文章編號：2096-000X（2021）06-0064-05

Abstract： The university-college evaluation system is an important part for high education institutions to participate in the "Double world-class" construction and improve the quality of connotation development. Objective management theory， strategic management theory and secondary management system constitute the theoretical basis of university-college evaluation system. Under the guidance of thestrategy， the university-collegeevaluation system should adhere to the principles of focusing on strategy， focusing on incentives， classified evaluation and negative list management， formulating evaluation indicators system for colleges and functional departments， clarifying evaluation procedures and application of results， and Improving governance ability of local colleges and universities on basic of scientific-reasonable evaluation system.

Keywords： local colleges and universities; university-college evaluation; system construction; governance ability

經過多年內涵式的轉型發展，我國地方高校普遍步入管理現代化的進程，戰略引領、目標推進已構成各地高校取得跨越式發展的重要方略。從戰略實施與目標管理過程而言，評價與考核是其中不可或缺的重要環節。從制度設計而言，制定科學合理的校內單位考核制度，是實現戰略目標管理過程閉環、檢驗實踐效果開啟新的征程與目標的關鍵步驟;從治理能力提升的角度而言，科學合理的考核制度能夠有效減少管理運行成本、提高校內治理水平并促進事業發展。始于2016年的國家“雙一流”建設，要求著力打破身份固化，強化目標管理，突出績效導向，實施動態調整，因此，建立長效的評價考核制度與機制，不僅與繼續提升的高校治理能力與水平緊密關聯，也是地方高校大力推進“雙一流”建設的內在要求。

現階段地方高校發展雖已取得長足的進步，但依然面臨內部治理體系不夠健全、治理能力水平不高，導致辦學水平徘徊不前的掣肘難題。從學術研究角度來看，目前對地方高校的評價與考核研究主題大多集中在對教師的績效考核、對二級學院的工作考核，鮮有從校院兩級組織的角度研究考核與評價問題。本文基于上述認識，從高校治理能力提升的視角，融入戰略引領與發展需求，針對校院兩級組織研究設計考核體系，探究建立校院考核制度。

一、校院考核體系的理論基礎

（一）戰略管理理論

高校的發展是高等教育的內在邏輯與外部社會力量共同作用的結果?；凇靶袠I（地域）特色、全國（區域）一流”的目標指引下，“建設什么樣的大學”“如何建成那樣的大學”，是地方高校亟需考慮和解決的問題，亦即加快引入和推進戰略管理，建立戰略中心型組織。戰略中心型組織包含了五項基本原則：高層領導推動變革;把戰略轉化為可操作的行動;使組織圍繞戰略協同化;讓戰略成為每個人的日常工作;使戰略成為持續性流程。五項基本原則不能一蹴而就，在堅持推進過程中，高層領導推動是戰略管理的核心動力，經由他們帶領組織達成共識，確定組織的戰略目標。戰略目標確定后，化戰略為行動就成為重要環節，務必細化和分解戰略目標為子目標、可執行的具體工作事項與具體任務等。圍繞戰略及細化分解后的內容，開展協同化工作，讓所有利益相關者，教師、學生、政府、資助者等，參與到制定、描述、實施、評估戰略等戰略管理全過程，讓服務戰略成為組織成員的日常工作。由此看出，戰略評估與考核是戰略管理全部流程的末梢，也是下一階段戰略推進的始端。如此承上啟下的節點，當是戰略管理實施成敗的關鍵一環，換言之，校院考核體系的建立與完善，是地方高校實施戰略發展，提升治理能力和水平要務。

（二）目標管理理論

目標管理是管理學大師彼得·德魯克提出的現代管理理論和方法。目標管理是一種程序或過程，按目標性質和層次可分為三種：戰略性目標、策略性目標、方案和任務;按實施進程可分為三個階段：目標設置、過程管理、測定與評價。在目標設置階段，首先制定組織戰略目標，以及試探性的策略目標，發動管理人員及組織內部成員參與對目標的討論、修改，上下級就實現各項目標所需要的條件及實現目標后的獎懲事宜達成協議，形成發展規劃及考核辦法等規章;在過程管理階段，組織管理者定期檢查目標和任務的實施進度，幫助任務執行者解決實施難題，協調組織內二級單位的協作關系;測定與評價階段，將實施結果與當初目標設定進行比較，對達成和超越目標的執行者予以獎勵，對未達預期的幫助尋找問題所在，做好自我總結，并將本輪經驗應用到下一階段的目標管理周期中。目標管理進程的“測定與評價”是地方高校建立校內考核制度的重要理論基礎。對校院兩級組織予以考核評價，既是執行發展戰略、實現發展目標的需要，也是對作為任務執行者的二級組織工作成效的檢驗。很多因素影響成果計量的準確性，相對而言對人的影響尤甚，因此完善校內目標管理的考核與評價，高校治理能力和水平也會隨之得到提升。

（三）校院二級管理體制

“雙一流”建設總體方案明確提出，要加快中國特色現代大學制度建設?，F代大學制度涵蓋兩個層面內容：宏觀層面即規范政府、社會與大學的關系;微觀層面即完善大學內部管理機制與結構。就地方高校自身而言，加快現代大學制度建設，首要是完善校院二級管理體制，理順校院兩級責權利關系。學校主抓宏觀引領、重大決策、資源調配和組織協調;學院直接承擔人才培養、學科建設、科學研究、人才隊伍建設等各項具體職責。中國工程院院士劉經南曾言：“綜觀國外一流大學，都是小機關、大學院。二級學院才是高校教學和科研的實體，擁有相對獨立的人、財、物的管理權，學校的財力80%都在學院?！雹傩C關、大學院的管理模式下，學校的宏觀引領作用凸顯，對主體事業的監測、評價、考核功能也隨之強化——要保證各學院的發展服務于學校的辦學使命和整體目標，校院考核制度和體系必不可少且應得到加強。目前，權力、資源隨著管理重心的下移而下放正成為高校校院管理體制改革的重要趨勢。地方高校紛紛探索建立和完善二級學院的考核制度，正表明基于二級管理體制下的校院考核制度和體系，具有其建立的必要性和合理性。

二、校院考核制度構建

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020 年）》明確提出，要“完善學校目標管理和績效管理機制”“確立科學的考核評價和激勵機制”。目標管理和績效管理的載體是戰略規劃，考核評價和激勵的依據也是戰略規劃。地方高校科學合理地編制事業發展戰略規劃，是構建校院考核制度和體系的重要基礎。相對一個戰略推進或目標管理周期而言，考核評價須與戰略編制（目標設定）、戰略描述與衡量、戰略執行（任務實施）等前置階段相承接。

（一）構建原則與思路

1. 聚焦戰略、重在激勵。過去不少高校也曾建立了二級學院考核制度，但因缺乏事業發展戰略目標和規劃作為考核依據之故，使得考核制度缺少嚴格章法，考核內容缺少邏輯規范，考核工作形式意義大于實質內容。在地方高校紛紛以戰略規劃促內涵發展的今天，人們普遍認識到考核評價其實是戰略管理或目標管理過程的一項不可或缺的環節，校院考核工作由此便真正有了“靈魂”，即緊扣戰略目標和任務確定考核內容和章法，并借科學合理的考核評價推動戰略目標的實現。同時，校院考核可以產生三六九等的評價結果，但這僅是考核輸出端的表現形式，正如目標管理理論“重視人的管理”一樣，校院考核原初旨意是重在激勵--激勵先進，幫助后進，通過考核評價最大程度調動組織成員的積極性，共同完成戰略目標和任務。

2. 實施分類考核。因各種因素導致發展不均衡，是社會發展進程中的普遍現象，高校內各二級單位同樣如此，因此對考核對象實施分類評價尤為必要。以地方高校二級學院為例，傳統優勢學科所在的學院一般都實力強勁，新生或后發學科所在學院較為弱勢;人文社科類型的學院與理工科類型的學院在考核評價角度應有所區分;另一些諸如基礎教學部、體育軍訓部、創新創業學院等功能相對不完整的教學單位，同樣需要作出類別區分。分類考核的思維還會在部分考核內容上體現出來，如面向學生群體開展對職能部門工作的滿意度調查，學生處、教務處、研究生院等部門服務學生面，相較于宣傳部、組織部、紀委辦等部門要寬泛的多;而從服務教師的角度，人事處、組織部、工會等部門又會很多。如果不做任何區分進行評價，必然帶來事實上的不公平。

3. 負面清單管理。經濟領域通過建立負面清單制度，明確禁區的同時也明確和擴大了投資者活動空間。在高等教育簡政放權、推行放管服制度的大背景下，地方高校引入負面清單管理思想構建治理體系尤其值得探索。在校院考核中，通過討論確立二級學院各項辦學活動的若干“禁區”，開列負面清單，明確負面清單之外的辦學行為將得到學校默許或支持，負面清單所列事項一旦觸碰或發生，對二級學院的考核予以一票否決。當然，此舉僅是運用負面清單管理思想的初始階段，并非完全意義上的負面清單制度，類似“底線管理”“紅線條款”被納入校院考核體系，真正負面清單制度在地方高校建立仍需積極探索與完善。

（二）考核指標體系

1. 職能部門考核指標體系

在校院二級管理體制中，校級各個職能部門可視為學校整體辦學功能的橫向分割，每個部門僅負責辦學活動中某一項具體職能。因此對職能部門的考核可沿襲學校主體在二級管理中職責，即基于職能部門職責，突出考核的導向功能和激勵功能，以科學規劃和落實戰略目標為核心，以合理制定公共政策、有效提供公共服務、妥善協調公共關系為基點，考核職能部門的治理能力與治理績效。在指標體系設定中，可根據學校發展規劃設計影響學校發展的重大任務、主要控制性指標與常規建設項目，強調考核的戰略導向作用，突出對影響學校發展的重大任務考核，兼顧學校發展過程中主要控制性指標與常規建設項目。注重實際業績和服務滿意度，體現職能部門的戰略引領和公共服務職能。將定量考核與定性考核相結合，以定量為主，定性為輔，做到考核指標的可測量、可監控、可評價。

具體而言，職能部門指標體系宜定性考核與定量考核相結合。定性考核主要包括四個方面：工作思路與職能轉變、工作研究與制度規范、工作指導性與執行力、開放交流與資源政策爭取，側重評價基礎性工作內容。定量考核主要包括戰略契合度與工作成效、服務基層與工作作風兩部分，前者側重評價牽頭部門引領全校性重大任務事項的年度完成（進展）情況、主要控制性指標與常規建設項目的年度完成情況等;后者側重評價職能部門工作開展方式及成效是否獲得利益相關者的滿意和滿意程度。

此外，掌握主管部門教育政策和措施，對形成校院考核指標體系至關重要。地方高校大多由省級政府或省教育廳（教委）舉辦，舉辦者或主管部門一般都對轄內高校出臺了考核政策和辦法，并依據考核結果等級配套發展資金。因此校院考核須深入分析考核政策和辦法，將上級的考核內容與指標融入校院考核指標體系，上下貫通，合二為一。如此，借校院考核制度同時完成上級管理部門的考核目標和任務，避免多頭評價，重復勞動。

2. 學院考核指標體系

二級學院是辦學實體，是學校整體辦學的縱向延伸，因此對于二級學院的考核，應基于學院的目標責任，引導學院將主要精力集中于學校發展規劃目標，激發辦學主動性和創造性，促進自我管理水平提升和組織轉型，實現學校發展戰略。考核指標體系圍繞人才培養、科學研究、學科建設等具體辦學職能進行構建。

從戰略管理角度而言，戰略目標確立后的下一步就是描述戰略和計量戰略。高校戰略目標確立后，描述和計量戰略應納入各專項規劃以及各學院規劃中予以體現。各學院編制學院發展規劃時，除了自身可以擬定符合學院發展特色的“自選”項目外，更應承接來自學校綱要和職能部門專項規劃確定的各項子目標與工作任務，對于子目標還需進一步細化。如此形成一攬子學院工作任務，便是考核學院的核心依據，并由此確定學院考核指標體系。分述之，學院一要承接來自學校戰略規劃的全校性重大目標和任務，由相關職能部門牽頭，各學院尤其實力較強的學院全力配合，主要考核學院的支持和協同力度;二要承接來自職能部門專項規劃的各項任務，主要考核在人才培養、科學研究、學科建設等多項業務領域的年度貢獻，同時包括上級主管部門的考核要求;學院“自選”項目視其重要程度，少數列入校級考核范疇，對照學院自定目標予以評價。

對職能部門與二級學院而言，考核指標體系均源于戰略規劃及上級主管部門考核要求，而從鼓勵和保護工作主動性與積極性角度，完成未列入規劃重點工作的重大工作成果，或者超額完成規劃任務的單位，應該得到認可并獲得褒揚。因而，職能部門及二級學院考核指標體系均設立“特殊貢獻”，以倡導和鼓勵各考核單位主動開展工作，高效完成戰略任務，擴大辦學成效。

（三）考核組織體系

科學合理的考核評價，程序公正是重要保證。戰略管理大師卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡理論告訴我們，通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間相互驅動的因果關系，可以展現出組織的戰略軌跡，推動組織戰略的生成-實施-考核-修正等完整閉環的運動。在考核指標體系構建完成后，組織體系還應關注以下三方面。

1. 吸納利益相關者廣泛參與并實施交叉評價。顯然，組織任何一項全面考核，客戶利益是首要關注到的。過去往往由職能部門對二級學院工作實施考核評價，考核主體單一而廣受詬病。校院考核讓校領導、職能部門中層干部、教代會、教師代表、學生代表等利益相關者廣泛參與其中，校院實施交叉評價。對學院基本工作考核，一般由若干主體業務部門中層干部、校領導組成考核組進行評價;對職能部門基本工作考核，由教代會成員、校領導組成考核組進行評價;全校性重大事項的完成情況由學校組織認定;滿意度考核，由全體師生（比例抽樣）、全體中層干部、校領導等參與滿意度問卷調查?？己酥黧w多元化帶來考核結果愈加客觀公正，形成利益相關者共同實施評價的考核組織格局。

2. 構造清晰的考核工作流程。完善的內部工作流程是保持戰略高效實施的必要條件。推進校院考核，必須構造清晰的工程流程，明確每一個節點開始時間、操作人員、工作內容及完成質量，保證戰略實施的每一個環節可視化、可追溯。如圖1、圖2，可供參考。

3. 注重工作中學習、交流和協同。不斷學習和成長是組織戰略實施持續獲得內驅力進而逐步實現戰略的重要保證。通過組織校院考核，能夠幫助學校檢查戰略規劃落地情況，讓校內各單位更多機會協同開展工作，共同學習和成長。考核工作在各單位自評、被評基礎上，推動全體參評單位向學校和考核組集中匯報，多角度展示年度工作要點、亮點及成效，將單一的考核事項演變為集體交流工作心得、增進相互了解、互相取長補短的共同學習過程，共同提升治理能力和水平，助推戰略規劃的實施與實現。

三、實施結論與展望

在邁向高水平大學建設的征途中，浙江農林大學在引入戰略管理理論、目標管理理論，完善校院二級管理的基礎上，逐步建立健全校院考核體系，在“十二五”“十三五”兩個戰略管理運行體系期間進行了大膽的探索和實踐。實踐證明，校院考核體系的建立，有力推動了戰略規劃實施，自2011年以來學校步入快速發展軌道，博士授權單位、重點高校建設、ESI前1%學科等都獲得了學校發展史上的重大突破，“十三五”規劃的重大戰略目標提前得到實現。從幾年來的校院考核實踐來看，尚有以下內容期望未來作進一步優化。

（一）考核制度適用性

地方高校探索建立校院考核制度有其的必然性，即考核制度內容與高校的區域屬性、發展階段屬性緊密相關。綜合性、高水平大學一般存有與其發展階段和身份地位相一致的學術制度和規范流程，具有較高水平的“學術自覺”，相應的帶有嚴格“督辦”性質的考核制度趨于淡化乃至無需建立。同理，隨著地方高校的整體辦學水平逐步提升，校院考核制度也應“升級迭代”，譬如對考核獎勵的設定，是延續推強扶弱式的廣撒網，還是只激勵更優更強？校院考核制度須適應學校發展新階段、新需求而不斷變遷。

（二）關注工作績效

隨著地方高校在“雙一流”的建設中持續提高內涵建設，過去只重視產出結果的粗放式發展必將受到限制，投入與產出的績效比在校院考核中價值凸顯。人們普遍希望校內實力強勁的學院不僅綜合產出多，績效比也應高于其他學院;反之，一直實力較弱的學院，也有可能多年來的投入就很稀少。因此從績效角度優化校院考核制度勢在必行。

（三）探索數據公開

校院考核工作的牽頭部門通過匯集大量的年度發展數據進行統計分析，考核最終結果向全校各受考核單位公布，但目前僅限單位考核結果及排名秩序，具體評分結果及單位之間的差異情況并未隨之公布，導致受考核單位，尤其二級學院無法通過考核數據對自身優勢與劣勢做進一步分析，以及與自身的縱向比較、與兄弟院系的橫向比較，難以發揮考核評價的最大診斷價值。如何公開各項考核數據，亟需在下一階段深入探究。

注釋：

①田豆豆.武漢大學試水“政學分權”[N].人民日報，2008-4-17（11）.

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