學校治理的“求是”之道

黃碩

《中國教育現代化2035》提出，2035年要總體實現教育現代化，邁入教育強國行列，推動我國成為學習大國、人力資源強國和人才強國。在信息化時代，學校將扮演更為基礎性的角色，正成為教育改革發生和創新的策源地。增強學校自主發展的能力，是實現教育現代化的必然要求和基本途徑。

如何看待校長在教育現代化進程中的角色轉變？如何使教師專業發展體系更加科學合理？如何構建民主參與、多元共建的學校治理體系？本期《教育家》線上圓桌論壇，我們邀請一線中小學校長，基于各自的觀察與思考以及各校的探索和實踐，共同探究學校治理如何走向現代化。

議題一：如何看待校長在教育現代化進程中的角色轉變？

教育現代化的核心是“人”的現代化。校長作為學校教育教學管理的掌舵人，在學校治理中發揮著核心作用。新時代的學校將扮演更為基礎性的角色，在實現教育現代化的歷史進程中，校長面臨著哪些新要求，應當如何實現校長角色的轉變？

趙敏占：校長是有標準的。從專業職責來看，校長承擔著不同的角色。首先是教育者，要規劃學校發展，建設育人文化。其次是領導者，領導課程教學，引領教師成長。同時是管理者，優化學校內部管理，調適學校外部環境。

校長在變與不變中前行。教育現代化包括教育理念、體系、制度、內容、方法、治理等方面。《中國教育現代化2035》聚焦教育發展的突出問題和薄弱環節，重點部署了面向教育現代化的十大戰略任務。其中第一項“學習習近平新時代中國特色社會主義思想”、第二項“發展中國特色世界先進水平的優質教育”、第七項“建設高素質專業化創新型教師隊伍”和第八項“加快信息化時代教育變革”，需要一線校長下大功夫重點謀篇布局，并在改革創新中予以推進。

面對新時代新要求，作為校長，我認為既要保持教育人應有的定性，又要適應社會發展的新要求，在變與不變中前行。立德樹人的根本任務不變，為黨育人為國育才的目的不變，有目的有規律的教育教學活動不變，遵循學生成長規律做教育的路徑不變，愛崗敬業靜心做教育的情懷不變。

需要變的是什么？

首先要轉變教育理念。教育為社會服務，國家發展到了新階段，對建設者和接班人的要求要與社會需求相匹配。教育擔有服務中華民族偉大復興的重要使命，所以我們堅持教育為人民服務、為中國共產黨治國理政服務、為鞏固和發展中國特色社會主義制度服務、為改革開放和社會主義現代化建設服務。我們要培養出全面發展、高素質的人才。

其次，需要變的是課程與課堂。社會的轉型、學生的變化、理念認識的深化、學習手段的多樣化、信息化普及、新高考改革等，都給學校教育提出了新的課題。學校教育亟須完善課程體系建設、構建新時代高效課堂，從而服務于學生的全面成長。要提升學校的課程領導力，堅持五育并舉的課程建設原則，加強課程教材體系建設，充分利用現代信息技術，豐富并創新課程形式，提升各學科課程品質。要積極推進啟發式、探究式、參與式、合作式的教學方式，積極推進走班制、選課制等教學組織模式。要通過課程體系與課堂教學的創新發展，讓學生形成正確的價值觀念、培養必備的品格和關鍵能力，尤其是培養學生的創新精神與實踐能力。

再次，需要建設高素質、專業化、創新型的教師隊伍。實現教育現代化，沒有現代化的教師隊伍是不行的。《中國教育現代化2035》的第八項戰略任務明確指出，要利用現代技術加快推動人才培養模式改革，實現規模化教育與個性化培養的有機結合，要推進管理精準化和決策科學化，建設智能化校園。因此，學校應當著眼于教師的師德素養、學科素養和綜合能力的培養。我認為在面對教育現代化的進程中，校長“領導者”的身份會更加突出。

習海平：任何社會及社會形態都不是橫空出世，而是具有開創性和延續性，教育也是如此。在教育現代化進程中，校長的角色轉變應該“守正出新”。

校長要守正。

守正，即意味著校長要對照《義務教育學校校長專業標準》的六個方面，做好相關工作，這是學校運轉和發展的前提條件。首先，校長的思想境界決定了學校發展的高度和品位，校長只有懂得教育規律，懂得學生身心發展規律，把學生的終身發展當作一個教育者的使命，與時代和社會共進，用理性思維和感性措施治理學校，才能讓教育走上回歸本源之路。其次，縱觀國內名校，校長的人格魅力對一所學校的影響是至關重要的。再次，校長要有深厚的學識素養，能夠引領教師發展，校長要有過硬的教育教學本領和先進的教育理念，始終站在時代的前沿，始終能跟時代同頻共振。最后，校長還應該有對教育的擔當精神與使命感。

校長要出新。

校長要有扣準時代脈搏、面向未來的格局和能力，要有積極推動學校治理體系和治理能力現代化的思想和境界。學校文化是學校治理體系的“牛鼻子”，是全體師生的價值取向，影響和浸潤著學校的方方面面，有著巨大的凝聚力。文化的根本特征是日常性，學校文化就是“學校是怎么過日子的”。所有教育改革的關鍵詞就是文化變革，所謂文化變革就是指改變和轉換人們的生存方式。在我看來，學校的課程、教學、環境等因素，都不是學校變革的核心要義，都是外在的措施或手段，真正的變革，應該是“改變和轉換人已經習慣的生存方式”和“轉變思想觀念”。

光谷第五小學提出“新五行教育”“五行和諧、五育共生”的辦學理念，發展以“教育就是培養習慣”“從小懂得責任擔當”為核心文化的“新五行教育”。

校長在學校治理上既放權，又賦能，一是秉持“專業的人做專業的事”原則;二是實施項目化工程，推進學校扁平化管理;三是讓故事成為學校文化的單元細胞，利用富有意義的活動，增強儀式感，傳遞正能量;四是堅持“學校尊嚴與個人尊嚴捆綁在一起”的價值導向，讓每個老師都感受到實現自我的成就感。

校長一定要有緊跟時代、鏈接未來的能力，要通過外部驅動、內在激發的手段，推進教師專業發展的整體提升。一是在教師信息化手段培訓上下功夫，我們把熟練使用微視頻、微課、教育云空間作為教師五項基本功的內容之一，實現教師“人人有空間，人人用空間”的網絡教研環境，實現教研資源共建和共享。讓老師保持學習的好奇心，主動積極地去學習新生事物。二是發力智慧校園建設，學校正在推進校園全光網智慧化建設，構建5G+VR和人工智能應用環境，創建武漢市“四星級智慧校園”。三是推進信息技術與教育教學的深度融合，利用智慧云平臺，構建學校教學資源網，構建網絡環境下的泛在學習環境。

袁衛星：《中國教育現代化2035》繪就了中國教育現代化的宏偉藍圖，《加快推進教育現代化實施方案（2018—2022年）》則呈現了新時代第一張五年施工圖。在教育現代化的進程中，作為一名校長，本人追求如下角色轉型。

從制度的訂立者轉向文化的建設者。學校文化是學校發展的靈魂，不一定有具體的形態，卻牢牢地植根在師生內心，顯現在師生的話語和行為氣質中，推動著學校向更高質量發展。

深圳市新安中學（集團）第一實驗學校把園林式的環境、書香氣的校園、書院味的教育，確立為“文化立校”的方向與目標，以打造“園林中的書院”為指導思想，大力推進校園環境綜合提升工程，讓校園充滿生命的氣息、書香的味道、文明的風景。學校重視師生閱讀環境的構建、閱讀氛圍的營造、閱讀活動的開展，將圖書“請”出圖書館，構建泛在學習的環境，將學校建成“圖書館”，把學生變回“讀書郎”。學校把7萬余冊館藏圖書投放至師生隨手可得之處，不設借閱條件和環節，讓書籍成為流動的生命。同時，學校致力于改造提升圖書館，打造集學術、沙龍、閱讀等于一體的概念圖書館，學校將圖書館辦成寶安圖書館的分館，這是寶安區的首個館校共建項目，極大豐富了學校圖書資源，也使圖書結構更為合理。圖書館向社區、社會開放，學校365天不閉校，使學校成為社區閱讀的中心、學習的中心。

從課堂的聚焦者轉向課程的引領者。課程是學校的核心競爭力，也是發展學生核心素養的關鍵。學校遵循基礎性、選擇性和時代性原則，基于時代發展需要、地域文化背景、學校辦學傳統，在開齊開足開好國家課程的前提下，通過對國家課程、地方課程的拓展和校本化，先后成立學校生涯規劃指導中心、生命教育指導中心、科技創新教育指導中心、體育藝術教育指導中心、教育教學資源中心等組織，逐漸形成了多元化、多層次、多樣性的課程體系。

在集團校長的指導下，學校制定了課程建設方案，開發了“三色課程圖譜”：生命教育為底色、經典教育為成色、科技+體藝教育為亮色。學校全面系統開展生命教育，成立了“生命教育與課程研究指導中心”，以專設課程及班會課為基礎，輻射所有學科，通過組織系列實踐活動，將“生命教育”融入各學科課程。全國生命教育研究所在學校落地，研究所組織的“青少年生命教育公益課”聽課人數超過100萬人次。

為更加科學有效地進行學校治理，快速提升教育教學質量，我們將探索建設“未來學校”。第一是要去中心化，構建聯盟關系。學校的權力，年級的權力，學科的權力，教師的權力，這些邊界要厘清。第二是扁平化管理，重心下移，讓供需有效連接，減少不必要的內部消耗。第三是建設學習中心：生命教育學習中心、科學教育學習中心、學科教學學習中心等。

議題二：如何使教師專業發展體系更加科學合理？

推進教育現代化的基礎是實現教師隊伍的現代化。《中國教育現代化2035》提出，“高素質專業化創新型教師隊伍是加快教育現代化的關鍵”。如何整體規劃教師隊伍建設，優化師資隊伍，培養一支面向未來的教師隊伍？請校長結合實踐談談經驗和心得。

張振春：百年大計，教育為本;教育大計，教師為本。只有高素質的教師隊伍才能創造一流的教學業績，才能推進教育現代化，才能辦好人民滿意的教育。培養面向未來的教師隊伍，把教師打造成為“六型”教師是關鍵。

做師表型教師。習近平總書記多次強調要把加強師德師風建設作為培養高素質教師隊伍的內在要求和重要保證。總書記指出，師者為師亦為范，學高為師、德高為范，教師的職業特性決定了教師必須是道德高尚的人。要想在學生心中埋下真善美的種子、引導學生扣好人生第一粒扣子，教師就必須堅持教書和育人相統一、言傳和身教相統一，堅持以德立身、以德立學、以德施教，自覺做為學為人的表率、成為學生喜愛的人。

做學習型教師。教師要不斷提高政治素質，學習國家相關法律法規，不斷提高理論素養，做到學習與教育教學實踐相結合。此外，教師要不斷提高業務能力，必須樂于學、勤于教、善于思，成為終生學習、有效學習的一面旗幟。

做改革型教師。立德樹人是中國特色社會主義教育事業的根本任務。教師要堅決克服重智育輕德育、重分數輕素質等片面行為，促進學生全面發展，培養德智體美勞全面發展的社會主義建設者和接班人，為經濟社會發展提供強大人才保障和智力支持。

做實踐型教師。教師要做教學實踐的反思者，在教學中發現自身不足，改進教學行為，提高教學水平;要成為研究者，既探索理論轉化為實踐的可行途徑，又力爭把教學經驗上升為教學理論。要堅持回歸生活、回歸自然、回歸社會的原則，創設貼近真實生活的教學情境，調動學生已有的生活體驗，使課堂教學生活化、情境化、趣味化。

做服務型教師。要服務學生的學習，服務學生的生活，服務學生的身心健康成長，服務學生的未來發展。當學生遇到學習困難時，教師要耐心輔導;當學生遇到生活困難時，要給予更多的關注和鼓勵，讓學生堅強面對困難;當學生心理出現異常時，要及時進行心理疏導，讓學生重拾生活自信，堅強面對未來。

做研究型教師。教師要學會系統思考、科學研究，從宏觀視角動態把握課堂教學的進程，要從學生的實際情況出發，研究傳統課堂教學的弊端，研究教學實踐的改善等。探索教學的有效策略，要關注學生的實際情況，關注學生內心世界的細微變化，用系統的、發展的、鼓勵的眼光支持和促進學生健康成長。

總之，教師隊伍建設是一項系統的、全面的、長期的工程。校長要以制度為保障，以體系為支撐，優化培訓和培養系統，加大激勵力度，提高教師的專業水平。打造一支充滿凝聚力、充滿戰斗力、充滿生命力、充滿創造力、面向未來的教師隊伍。

徐軍民：“雙成長，雙引領”是教師發展的科學路徑。“雙成長”指的是教師關注如何教和學生如何學的專業成長方向。在相當長的時間內，我們把教師的專業成長定位在教師如何教，卻忽視了教師對學生“學”的關注。教與學是教學的兩個方面，忽視了任何一方面都無法實現教師的全專業發展。“雙引領”則指教師的職業素養引領和專業發展引領。教師的職業自覺應該是教師專業發展的起始和落腳點，如果教師的職業自覺得不到喚醒，教師的專業發展就容易走向功利化。

無論教育如何發展，有一點是不會變的——教育是生命的教育，是情感的生成。教師如果不能喚醒自己的生命自覺，就很難成為學生生命自覺的喚醒者。職業自覺能夠賦予教師職業不可取代的價值，給予教師職業使命與成就感。不是所有的教師都能夠成為專家，但是他們都可以具備教育家的情懷、境界、心態。基于以上認識，青云雙語學校著力構建教師“雙成長，雙引領”的教師發展體系，促進教師為自我發展賦能，實現全面發展。

一是重視針對新入職教師的“職業認同”培訓。去年安丘市招收300名教師，報名者多達7000多名。這些孩子大多是為職業而來，很少是為熱愛而來。沒有愛，專業難以有真正的提升和發展;沒有愛，就不會影響教育對象產生質的改變;沒有愛，職業將會成為雞肋。所以，職業認同作為新入職教師的開班課非常重要。我們請學校的優秀教師做這些孩子的職業導師，除了必備的專業引領，更重要的是職業認同的引領。

二是針對全體教師的“職業幸福”培訓。如果我們從職業中感受不到愉悅與幸福，就很難對工作產生持久的熱情和動力。一個幸福的教師一定會帶出一群幸福的學生，“職業幸福”培訓的核心內容是通過學校、社會、家庭的認可激發教師的幸福感。

三是針對骨干教師的“職業價值”培訓。職業的持久熱情來自幸福感，更源于職業價值。學校以“育人質量”為重要參照，通過學生反饋、同事評價、家長口碑等評價體系認定出班組、級部、學校三級骨干教師，通過證書頒發、設立專門的學科工作室、傳幫帶等形式讓骨干教師明確個人在集體中的定位，獲得個人成長，實現個人價值與職業價值的統一。

四是針對名師的“專業引領”培訓。學校在教師專業發展培訓、校本教研等方面，不僅加強教師的教學業務培訓，還關注學生認知規律、腦科學、心理特點等知識的培訓，讓教師明確應該如何教，知道學生如何學，從而在教育教學過程中自覺做到尊重規律、尊重個性、尊重需要。

職業素養一旦確立起來，專業發展勢必提速;知道了學生如何學，教師的專業發展才更全面。因此，新形勢下，“雙成長雙引領”無疑是教師全面發展的科學途徑。

李琳：堅定辦學正確思路，博奧學校一貫重視教師隊伍的培養，以教師為中心，努力建設“舒心、開心、創新”的工作環境。讓學校的校園，既氤氳著象牙塔的書墨香，又吹拂著田園的四季風。

站在高位定目標，為教師團隊書愿景。我校重視學術的力量，成立以教研組為單位的學術團隊，讓學校回歸學術，讓教師走向專業，以學術的方式守候生命的靜好。學校自建校以來始終堅持科研興校，逐漸形成了“1246”教研模式：每人1個小課題;每學期讀1本專業書籍，舉辦1次讀書沙龍;集體教研做到“四定”，即定時間、定地點、定主題、定主講人;課例打磨做到六個一——“讀、研、拓、鏈、觀、議”;學科集體備課開展“六說”，即人人說課標、說教材、說目標、說設計、說作業、說評測。“1246”教研模式促進了教師的專業成長，提高了學校課堂教學的品質。

機制引領，個人定航。學校一向注重教師隊伍的培養，將“基于團隊互助的教師專業化自主發展”作為重點項目，明確培養目標、主要措施及達成標志，寫進學校三年發展規劃，并且建構起“四段三維”的教師專業成長規劃和優秀人才培養計劃。四段即教師發展的四個不同階段：職初期、合格期、成熟期和引領期，三維即教師專業成長包括的專業能力、專業知識和專業品質三個維度。“四段三維”的教師專業成長規劃，幫助不同層次的老師找到了自己專業成長的方向，給學校的教師團隊建設帶來了新的動力，注入了新的活力。

對話高端，突破瓶頸。為了突破教師專業發展的“瓶頸”，學校設立專門經費支持骨干教師到高等學校和教科研機構進修，加大教師外出學習的力度，實現常態化和專題相結合的外出培訓方式。教師的教學觀念得到更新，教育視野更加開闊，教育理念更加超前，教育夢想更加真實。

師徒結對，攜手前行。我校目前共有市級名師工作室成員5人，有6個縣級名師工作室。學校以名師團隊為中心，充分發揮市、縣、校三級名師工作室學術領軍人才和學術中堅力量的引領作用，以完善課程建設、探索教學模式為突破口，努力打造學校“單元整合下的教學新局面”，提升我校教師的學術地位和教師競爭力。

學校啟動“師徒結對工程”，師傅手把手教徒弟如何更好地完成教育教學工作。學校營造相互合作、共同教研、攜手前行、再攀高地的工作氛圍，不斷提升教師的專業能力和學術水平，不斷增強職業競爭力，推進我校由教學型學校向學術型學校的轉變。

專業讀寫，成名成家。教師的專業成長始于模仿，但單憑模仿很難行穩致遠，專業閱讀可以引領教師走向不斷成長之路。學校提倡每個教研組列出閱讀書單，定期開展學科讀書沙龍。學校引領老師在專業閱讀的基礎上，積極寫作，從寫教學反思、教學故事，到寫專業的教學論文，引領教師“成名成家”。

冷建棟：近年來，我們堅持問題導向，立足課堂，打造科研型和創新型教師團隊，取得了良好的效果。

以實操為手段的“師本培訓”

“基于學校、為了學校、在學校中”，這句話清楚地揭示了校本培訓的目標指向。教師的專業發展也應當從教師需求出發，瞄向豐富多彩的課堂實踐，進行“師本培訓”。

為了切實提高培訓的針對性和實效性，學校每周召開周前會，我們設立了“新理念、新方法”分享板塊，分享內容主要選取核心期刊上的精彩內容;每周的教研活動，設立了專業知識、信息技術、經驗交流等環節，引領教師專業成長。

針對我校教師“青黃不接”的現狀，我們將三分之二的教師納入“青藍工程”中，要求師傅全方位對徒弟進行“傳、幫、帶”，讓青年教師打牢專業發展的基礎。

以科研為元素的“磨課制度”

“在實踐中研究，在研究中實踐”，出發點和落腳點均是課堂教學。要想打造高素質的教師隊伍，就應當從課堂教學研究開始。

一人一節研究課。我們圍繞建立“生本、愉悅、高效”課堂的總體目標，要求每個備課組每學期確定一個主題，制定具體的研究方案。圍繞研究主題，每位教師上一節研究課，提倡采用“同課異構”的形式，全組的老師參與聽課評課活動，在對比實驗中明確努力的方向。

骨干教師創新課。我們要求校級骨干教師和優秀青年教師每學期出示一節創新課。首先要根據組內的研究主題，確定教學重點和創新點，制定適當的解決措施，然后在組內試講，優化方案，最后全校聽課、評課，以實現專業引領與提升。

名師觀摩課。學校利用校內外的“名師”資源，經常性地舉行名師觀摩課，以開闊教師們的眼界，提高專業發展的積極性。

青年教師優質課比賽。學校每年組織40歲以下的教師舉行優質課比賽。初賽為模擬上課，決賽為課堂教學展示，從而打造了新的教學研究平臺。

以問題為導向的“草根研究”。

我校是山東省“教育科研特色學校”，有著深厚的科研底蘊。近年來，我們著眼于“實用”，轉向以“問題先導”和“小課題研究”為標志的“草根研究”。

問題先導。我們在實踐中總結出了“課題確定、信息匯集、研究探索、梳理提煉、總結升華、推廣運用”的“科研六步曲”，把教改中出現的熱點、難點問題確定為校本科研的重點研究課題，突出“問題意識”，提高研究價值。

小課題研究。學校將承擔的國家和省級重大研究課題細化分解，與教師們從教學實踐中發現的問題結合，本著“先易后難、小步勤挪”的原則，構建“立體化、螺旋式”科研機制，提高科研型教師隊伍的整體素質。

實踐證明，只有面向未來，站在教育科研的前沿，立足腳下，扎根生動鮮活的課堂，從實做起，從細做起，方能鑄就一支專業化、創新型的高素質教師隊伍。

李艷艷：時代在發展，技術在進步，新形勢對教育工作者提出了更高要求。教師是教育發展的第一資源，擔當著“為黨育人、為國育才”的使命。如何整體規劃教師隊伍建設，培養面向未來的教師隊伍？這是學校當下工作的重大課題。

鄭州市金水區未來小學于2016年9月投入使用，建校至今剛滿五個年頭，就師資隊伍結構來看，學校擁有一支年輕化的教師隊伍。但在實踐中我們發現，教師隊伍存在一些問題：文化及身份認同亟待加強，很多年輕教師沒有目標、沒有自信、不清楚自己的實力和潛能，甚至懼怕和家長進行溝通。基于校情，我們運用設計思維去理解教師的成長內涵，為教師的職業成長賦能。

規劃進階愿景。有方向就有動力，我校根據“適應期、成長期、成熟期、超越期”四個教師成長階段，分別制定相應的發展目標，并模擬發展路徑、搭建發展平臺，使年輕教師穩妥開啟職業生涯，在學校的引導下逐漸進步，最終實現高質量發展。

締結成長聯盟。我們努力通過團隊的規范和同伴壓力的力量彼此施加影響，優化環境，促進成長。我們建議把35歲以下的教師按照入職年份組成五個聯盟，讓他們實行自我管理。從制定學習任務清單，到線上交流，我們期許以這種方式喚醒教師自我成長的內在力量。五個聯盟的班子成員又組建成為一個學習共同體“未來行動派”，班子成員肩負著顧問的角色，為教師們答疑解惑。如舉辦了“凝聚家校溝通向心力之十要”“如何聽評課？”“教師進階之路”“如何有效提問？”等微型講座，有效化解了青年教師的困惑。

聚焦真實問題。教育面向未來，教育工作者需要培養思考力和學習力，這對教師的專業成長尤為關鍵。在日常工作中我們發現，有經驗的教師也有不被家長認可的困惑。仔細思考，原因在于教師過于依賴經驗，忽略了校情和學情，導致家校溝通不暢。為此，學校推進了開放課堂、家長面對面等工作，讓教師明白了經驗是不能完全復制的，工作方式需要不斷精進。年輕教師初入職，提出的教研問題大而空，學校引導年輕教師把握“小、準、實”的問題導向，落腳“真”問題。在觀點交流碰撞中年輕教師的思考力得以迅速提升，教師群體也慢慢形成了“在工作中研究”的價值共識。

領航專業成長。讀書是教師開闊眼界，提升人生高度的途徑之一。“未來行動派”的教師，一個假期中閱讀圖書83本，誦讀美文49篇，撰寫博文2191篇。此外，學校整合各種資源對教師進行業務培訓，搭建起完備的培訓體系，基本覆蓋全校教師，極大助力了教師的專業發展。

尋求激勵手段。學校開展“我眼中最美未來人”活動，發現身邊的優秀教職工，通過媒體進行大力宣傳。學校重視榜樣的作用，努力挖掘教師心中的榜樣，讓優秀教師成為指引教師成長的一束光。

議題三：如何構建民主參與、多元共建的學校治理體系？

推進利益相關者共同治理，促進多元主體參與管理和監督，有利于調動各主體參與學校治理的積極性、主動性和創造性，從而使得教育治理的意圖得到更好傳達和實現，凝聚起推進學校治理現代化的強大合力。校長應如何聚合學校綜合治理體系，回應現代學校治理的必然要求？

韓相福：當前學校治理的組織結構主要有科層型、矩陣型和網絡型三種。三者融合運行，才能廣泛激發積極性，推動多元治理主體參與學校治理的決策、執行與監督環節，從而構建起法治、開放、協調、自主的現代化學校治理體系。

科層型組織突出管理。學校教育必須堅持正確的辦學方向，堅決執行上級教育行政部門的決策。教育方針政策的執行要靠由校長、副校長、中層、教師組成的科層型組織。科層型組織的優勢是自上而下、明確分工、有效決策、協調資源，有利于開展復雜艱巨的教育工作。

科層型組織的運行重在“三標”：一是目標，學校發展要有強烈的目標意識，不達目標不罷休，學校應引導教師將個人目標和學校的發展目標統一起來，形成強大的發展合力;二是標準，事事有標準，讓全員參與標準的制定過程;三是達標，對照目標，日清周清月結，個人達標與上級驗收相結合，確保項目管理達成閉環狀態。

科層型組織作用巨大，但也容易出現層級過多、領導本位、制度不完善等問題，導致教師做事循規蹈矩、協同意愿不強、陷入倦怠狀態。因此，遲滯的科層型組織亟須改良，由單維度向多維度組織轉變。

矩陣型組織突出民主。學校、政府、教師、學生、家長、社會這些利益相關方訴求各不相同，學校面臨的環境越來越復雜。如果校長大權獨攬，學校治理體系就會僵化，難以應對各方挑戰。校長必須樹立分權意識，將權力下放至年級、師生委員會、學校決策機構等組織，形成權力制衡、復雜協作的矩陣型組織，以便為不同對象提供不同的服務和解決方案。

矩陣型組織主要負責學校的重大決策和事關師生切身利益的事項。這些事項理應由利益相關人集體研究、集體決策。如學校發展規劃項目由教代會決策，平板教學項目由家委會決策，職稱評聘項目由學術委員會決策，學校重大財務項目由民主理財小組決策。各組織民主會商、凝聚共識、科學決策，確保學校在正確的道路上高位運行。

矩陣型組織的缺點是效率低，成本高。需要特別指出的是，分權授權的對象是團隊或組織，不能是個人。如果分權給個人，那么學校治理依舊存在管理風險。

網絡型組織突出賦能。互聯網時代帶來的跨界思維、連接思維沖擊著傳統組織的架構邏輯，催生了更加靈活、高效、能快速響應內外環境需求變化的網絡型組織。

網絡型組織模式可以給組織中的每一個人賦能，在網絡型組織中，每個人都可以在任何時間任何地點得到支持，也有能力和能量給予他人幫助。結果是人盡其才，百花齊放。

網絡型組織包括學科研究項目、學生研究項目、名師工作室、教師俱樂部等，由教師自主申請設立，學校提供資源、平臺的支持。這些項目會極大地豐富學校的研究領域，調動起每一位教師的內生動力，引領教師走向自主發展、自我實現，獲得職業幸福。

管理、民主、賦能三管齊下，學校無難事！

徐華：學校治理現代化是國家治理體系和治理能力現代化的必然要求。隨著社會的發展，教育不再只是教育界內部的事情，國家和社會對教育有了新的期望，家長和學生也有了新的渴求。新時代的教育應當是開放的教育，是諸多利益共同體共同辦學的教育形態。要明確現代學校治理的基本邏輯關系，學校治理和管理是有區別的。校長對此要有清醒的認識，學校治理是對教育理想狀態的追求，它強調過程，重視對各方利益的協調。

學校治理的本質要求有5個方面，包括制度嚴謹、結構通暢、關系和順、狀態良好、發展增益。在北京市通州區潞河中學的內部改革過程當中，我們逐漸認識到，學校治理首先要追求學校制度體系的嚴謹。學校辦學的基本行為、基本制度體系都得到了規范確立，這就使得學校的人、事、物都有章可循，不同利益主體的責權利都有明確的界定。

學校治理需要建立通暢的組織結構。現代學校的建設與發展需要更好地發揮各方的作用、更好地體現各方的利益訴求。在傳統的科層結構的基礎上，還要建立新型的、專業化的、與常規學校管理結構并行的組織結構，例如專業委員會、家長委員會、校內校外聯席會議等。

學校治理需要理順各種關系。以學校為核心的關系紛繁復雜，有學校和外部的關系，學校和上級的關系，學校和諸多社會教育資源的關系，還有學校內部關系。各種關系當中的諸多元素，包括價值、實力、職權、利益訴求都應當得到充分的體現。

學校治理需要實現各方狀態良好。對于學生來說，是獲得全面而有個性的發展;對于老師而言，是能夠充分彰顯職業價值;對于教育活動來說，是實現多種教育元素的和諧統一。

學校治理需要達成發展增益。包括學校的發展、學生的進步、教師的成長，以及對社會所做的貢獻。

如何實現學校治理體系的現代化，我認為應在這些方面下功夫：轉變觀念、調整結構、優化機制、理順關系、加強診斷、綜合評價。觀念的轉變不只是停留在文本上，而應該落實到學校教育活動的方方面面。

優化學校機制，這里的“機制”指的是學校的內部組織結構。原有的學校內部結構已經發生了較大變化，校務委員會、家長委員會、學術委員會這些扁平的、并行的內部結構，一定能夠為學校治理體系的提升和治理能力的提高帶來積極促進作用。

以人為本的評價理念，《深化新時代教育評價改革總體方案》的出臺為教育評價改革指明了方向。學校內部診斷和評價在學校建設過程中發揮著至關重要的作用。從管理走向治理，學校要在評價體系中加入發展性因素，加入過程性管理，同時要克服唯分數論和唯升學論等不當傾向。堅持以人為本，堅持人本位與社會本位相統一的教育觀，堅持一切為了學生發展的辦學宗旨，堅持多元開放的學校發展方向。