與危機共舞：危機管理DISCO原則

王馥蓓

當危機真正來臨時，企業應有哪些應對原則，我們以“危機管理DISCO原則”，并搭配實際案例進行說明。

D：溝通行動與管理行動雙管齊下

在危機發生的第一時間，采取溝通行動前，企業應思考：我們必須采取什么樣的管理行動，才不會讓損失繼續擴大或者可以立刻停止危機？

以2014年上海福喜食品肉品過期事件為例，事發當晚，麥當勞與中國百勝就以聲明稿進行回應，兩者都將“企業立刻采取的管理行動”，也就是“封存與停用上海福喜提供的所有肉類食品原料，并且成立調查小組”作為主要陳述，而非只是堆砌過多空泛的話術。

不過，百勝的聲明稿顯然更勝一籌，清楚地表明受影響產品（如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡），以及替代的方案（緊急調動其他供應商資源），并對給消費者造成不便表達歉意。這份聲明稿除了顯示百勝管理上效率高，可以迅速查出產品，并且可調貨供餐，公司對危機有一定程度的掌握之外，還讓消費者不會產生過度恐慌。

I：在第一時間做出對的回應

面對現今社交網絡消息泛濫的時代，企業很可能在無法掌握所有事實之前，就必須面對外界展開初步的回應，甚至是即刻的反應。無論是以聲明稿、媒體采訪，還是微博的一段文字形式進行回應，都有助于后續的危機處理。

一般而言，企業在第一時間進行回應時，需掌握下面三大重點：永遠將民眾健康和安全作為第一考量；秉持在意、誠懇且審慎的態度；雖然企業無法知無不言，但至少需溝通“發生了什么事”以及“正在做什么來改善現狀”。

S：判斷利益相關者的優先溝通順序

在許多時候，企業處理危機經常第一時間想到的溝通對象都是媒體記者，反而忽略了與其他利益相關者的溝通，例如渠道伙伴、消費者、政府部門、員工與媒體等等，其實他們對危機往往有更重要的影響力。所以，當重大且復雜的危機事件發生時，企業必須立即判斷：誰是事件的利益相關者？溝通優先順序是什么？如何通過各部門分工合作完成溝通行動？

另外，根據過去的經驗，企業處理危機常會忽略內部溝通，事實上，在面對重大危機時，員工經常也會有來自家庭或合作伙伴的壓力，導致士氣低落無法正常工作。讓員工知道公司正在努力的方向，能讓員工對公司有信心，有助于解決危機后的品牌修復工作。

C：控制發展狀況

在危機管理過程中，最難的部分是不僅需要針對危機現況進行回應，更要思考決策對于后續發展的影響。這當中包括若依照目前的決策，預計一天或數天后危機可能會發生怎樣的演變？最差的狀況、最有可能的狀況、最好的狀況可能是什么？在道歉記者會之后，是否有可能終結危機？企業經營者必須多思考幾個步驟或是幾天后的狀況，才能有效控制危機，不至于一直被危機追著跑。

有些公司甚至會反其道而行，在外界尚未知道該公司產品有問題前，主動通報管理部門，并且召開道歉記者會，說明具體的管理行動，讓事件對商譽的影響降到最低。

O：負起應有的責任

最后也最重要的部分是，企業經常會在危機管理的過程中，遇到外界追究責任的壓力。在重大危機中，特別是與人命相關的事件中，所謂的責任經常是在正式法律責任尚未有定論之前，利益相關者就會先有其價值判斷，認定企業應該負起的責任，也就是應該有的作為。

這就涉及情理法三者的優先考量與平衡處理。“情”指的是社會期待企業負的責任，“理”是企業完善管理應負的責任，而“法”則是法律約束企業應負的責任。

許多發生危機事件的企業或許在法律上沒有責任，但是在理與情的層面，能為受到影響的消費者或是大眾，付出額外的行動以確保類似事件不再發生，也不失為化危機為轉機的重要方法。

在過去協助企業處理危機事件時，除了提醒企業未來要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工廠安全或環保管理等，我也會建議企業投入額外的資源，增進產業對于該項專業的強化管理或進行專業人才的培養，或者以公益形式投入大眾教育或弱勢群體的協助。這些雖然不是企業一定要盡的責任，但至少代表企業愿意從情理的角度出發，為社會多做一些事。

上述DISCO原則只是參考，企業管理者必須審慎。當危機過去之后，企業千萬不要就此打住，反而應該將危機視為企業在管理上的一種修煉，趕快上緊管理發條，讓類似事件不再發生。

作者：奧美臺灣董事總經理