落實降本增效背景下對采購方式的研究與探討

白雪 王連春 張麗虹

摘 要：隨著企業(yè)的不斷壯大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，相應(yīng)的采購工作任務(wù)也越來越重，采購精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的要求也越來越高。如何在保證采購質(zhì)量的前提下進(jìn)一步提升采購效益，尤為關(guān)鍵。可以說，采購是各個企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，采購成本是企業(yè)生產(chǎn)成本控制的重點和核心。本文以廣利核公司（以下簡稱為“我司”）采購方式為研究對象，通過對標(biāo)國際知名企業(yè)和同行業(yè)知名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，找差距、補短板、強弱項。重點對外購類、服務(wù)類、外協(xié)類采購活動進(jìn)行分析，打破傳統(tǒng)物料采購和服務(wù)采購在業(yè)務(wù)單元上的區(qū)分，統(tǒng)一按照對市場的依賴程度和金額進(jìn)行劃分，形成不同采購品類。分別為不同品類制定符合品類需求特點和市場狀況的采購方式，從而降本增效，提高我司在核電儀控制造行業(yè)中的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：核電儀控;采購方式;降本增效

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）04（b）--03

1 背景分析

當(dāng)前，國際國內(nèi)市場形勢的變化、國內(nèi)外知名企業(yè)采購方式的轉(zhuǎn)變，以及我司內(nèi)部所處轉(zhuǎn)型升級的壓力，都對采購業(yè)務(wù)提出了重大挑戰(zhàn)。

第一，市場競爭激烈。在全球制造企業(yè)產(chǎn)品的成本構(gòu)成中，采購成本在總成本中所占比重較高，企業(yè)成本控制的主要方向之一是采購成本控制，采購對企業(yè)除了具有利潤杠桿效應(yīng)外還有資產(chǎn)收益率效應(yīng)。在市場競爭激烈和市場需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)面臨成本降低、交貨期縮短、質(zhì)量提高，以及服務(wù)改進(jìn)的壓力。因此研究采購方式的有關(guān)問題，對于提高我司產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和縮短交貨期的競爭力方面具有重要的意義和價值。

第二，疫情影響嚴(yán)重。隨著新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延，全球芯片等電子產(chǎn)業(yè)遭遇前所未有的重創(chuàng)，開啟“停工潮”。許多企業(yè)相繼宣布停工或減產(chǎn)，原材料價格大幅上漲，供貨周期延長，采購占平均銷售金額比重逐漸增加。面對不利局面，降低采購成本，則是采購人員提高企業(yè)附加值最直接的方式。把握市場走勢、倒逼成本減輕壓力，勢在必行。隨著時間的推移和生產(chǎn)成本的攀升，我司經(jīng)營成本也在逐漸上升。如果想要在短期內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)營效益，加強采購環(huán)節(jié)的管控是重要的切入點。在此情況下，開展降本增效顯得更加重要。

第三，供需鏈條不緊。國內(nèi)外知名企業(yè)都非常重視供應(yīng)鏈的管理，尤其是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇。雖然公司有許多合作伙伴，但是相互之間還未形成一損俱損一榮共榮的利益格局。我司必須通過供應(yīng)商整合，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商共贏，很明顯，企業(yè)將大量的采購訂單分配給戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，該供應(yīng)商就會視你為大客戶，在我司內(nèi)部的生產(chǎn)中，就會高度重視企業(yè)采購的產(chǎn)品，不但保質(zhì)保量保期交付，還會在供貨價格上給予特別優(yōu)惠。

第四，集約化采購亟待提高。我司采購需求特點是多品種小批量，沒有從源頭上做到統(tǒng)管統(tǒng)采。如何實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，除了要有效控制需求提交，對于我司采購人員如果能夠做到針對不同類型的采購業(yè)務(wù)采取合適的采購方式，不但可以大大提高工作效率，還會降低采購成本。

2 現(xiàn)狀

廣利核近些年一直在不斷發(fā)展，取得的成績有目共睹，已具備從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、工程設(shè)計、裝配測試、驗證與確認(rèn)（V&V）到運維服務(wù)完整的核電DCS產(chǎn)業(yè)鏈能力。基于中廣核自主創(chuàng)新產(chǎn)品的解決方案已千余個核電DCS項目應(yīng)用，覆蓋了中國大部分在役核電站及新建核電站，而且在韓國、巴基斯坦、阿爾及利亞等國的核電站也有應(yīng)用。但與激烈競爭的市場環(huán)境相比，還有諸多待優(yōu)化的地方。

2.1 采購角色有待轉(zhuǎn)變

在經(jīng)濟(jì)全球化形勢下，公司的業(yè)務(wù)實踐一再表明，采購方和供應(yīng)商的關(guān)系，已不是原有的“零和”競爭關(guān)系。

（1）企業(yè)和供應(yīng)商是一種長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

（2）整合供應(yīng)商的數(shù)量，而且為保證制造企業(yè)售后服務(wù)，盡可能在地理位置上靠近。

（3）交易雙方有著共同目標(biāo)，而且相互信任、共擔(dān)風(fēng)險、全方位地進(jìn)行配合。這實際上是你中有我、我中有你的利益共同體，任何一方都不應(yīng)高高在上，而應(yīng)實現(xiàn)采購商與供應(yīng)商通力合作，實現(xiàn)雙贏。

2.2 采購職能有待轉(zhuǎn)變

隨著供應(yīng)環(huán)境的改變和產(chǎn)業(yè)競爭加劇，原有的采購職能、方式、方法已很難適應(yīng)。

（1）在采購管理組織內(nèi)，采購組織已成為企業(yè)利潤貢獻(xiàn)者，對采購的認(rèn)識不再只是成本中心還是利潤中心。

（2）高層管理對采購的價值貢獻(xiàn)與績效表現(xiàn)越來越重視，并把采購職能放在一個更重要的位置。

（3）分工日益細(xì)化，采購范圍也在擴(kuò)大，必須由原材料零部件向集成系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

（4）采購職能從單純的購買到合作伙伴關(guān)系管理轉(zhuǎn)變。采購對價值增值環(huán)節(jié)更加關(guān)注，而非價值增值環(huán)節(jié)，通過流程簡化或信息化來提高效率，以便將更多的時間、精力，投入到核心價值貢獻(xiàn)作業(yè)中。

2.3 采購流程有待轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的采購流程往往為降低采購風(fēng)險，經(jīng)過多個部門共同完成審批。但這卻帶來兩方面的不足：

（1）采購審批環(huán)節(jié)多，浪費時間，采購過程低效。在傳統(tǒng)的采購審批流程中，如入庫檢驗、簽訂合同等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)雖然在某種程度上保證了采購活動能夠正常進(jìn)行，但同時也有很多的優(yōu)化空間。

（2）各部門的本位主義、停頓，以及信息流動不暢，使內(nèi)耗增加，從而大大增加內(nèi)部組織成本。因此，簡化流程是節(jié)本增效的基本功。

2.4 小采購有待向大采購轉(zhuǎn)變

大采購確保戰(zhàn)略供應(yīng)商早期介入，跨部門協(xié)作，圍繞供應(yīng)商選擇與管理。小采購圍繞訂單日常操作，局限在采購部門。“不謀全局者，不足謀一域”。公司要想發(fā)展成現(xiàn)代化的大企業(yè)，要做的工作還很多，大采購思路必須確立起來。

3 過程控制措施

由于我司采購業(yè)務(wù)量很大，采購金額呈攀升趨勢，與2008年相比年采購金額增長約10倍，我們重點對外購類、服務(wù)類、外協(xié)類采購活動進(jìn)行了分析，打破傳統(tǒng)物料采購和服務(wù)采購在業(yè)務(wù)單元上的區(qū)分，統(tǒng)一按照對市場的依賴程度和金額進(jìn)行劃分，形成常規(guī)品、瓶頸品、杠桿品、關(guān)鍵品，如圖1所示。并分別為不同品類需求特點和市場狀況，提出采購的方式和建議。

3.1 常規(guī)品采購，實行高效節(jié)省為先

該產(chǎn)品的特點是金額不大，對我司的影響和風(fēng)險較小，很少造成商業(yè)或技術(shù)問題。同時市場上可選擇的供應(yīng)商數(shù)量相對較多或者各成員公司間業(yè)務(wù)內(nèi)容相同或相近。

對此類商品采購方式，一般是以減少購置成本、降低管理成本和物流成本為目標(biāo)，以最少的關(guān)注、最少不便，簡單有效地完成定購，盡可能地減少供應(yīng)商，確保產(chǎn)品的可獲得性。

這類產(chǎn)品包括我司確定納入集中采購目錄項目、無合同采購項目等，重點關(guān)注能否節(jié)省精力，提高采購效率。充分利用集團(tuán)公司資源平臺商城開展業(yè)務(wù)。對于單次采購交易風(fēng)險較低且金額較低、費用分散的無法比價采購業(yè)務(wù)，利用無合同采購。通常供應(yīng)商引入，物料編碼認(rèn)定、采購需求審批、采購策略審批及采購合同推薦審批要1個月左右，如采用商城采購或無合同采購，將省去上述流程，至少提前一個月到貨，大大提高采購效率。

（1）商城品類目錄：辦公家具及日常家具、辦公設(shè)備及耗材、辦公文具、服務(wù)物資、IT設(shè)備及耗材、照相攝影器材、個人基本勞保用品等公共物資。

（2）無合同采購目錄：招聘廣告費、會務(wù)費、快遞費、網(wǎng)絡(luò)通信費、報刊訂閱費、維修費、認(rèn)證費、政府項目申報費、國家行政事業(yè)單位檢測試驗費、政府定價的公用事業(yè)收費、集團(tuán)公司統(tǒng)籌安排并按“統(tǒng)談統(tǒng)采”方式由集團(tuán)公司簽訂合同的項目等。

3.2 瓶頸品采購，實行未雨綢繆

該產(chǎn)品的特點是采購金額占總采購金額相對較少，但技術(shù)要求較高，可選供應(yīng)商少，供應(yīng)商處于支配地位，我司比較被動，價格較高，有交貨時間長的可能性。此類產(chǎn)品價值與其供應(yīng)失敗，會帶來潛在成本增高。

采購方式一般應(yīng)集中于保障供應(yīng)連續(xù)性，必要時可增加一些額外成本。應(yīng)積極尋找可供替代的產(chǎn)品和開發(fā)新的供應(yīng)商，將特殊品變?yōu)橥ㄓ闷罚踩珟齑妫c供應(yīng)商形成緊密關(guān)系，降低對現(xiàn)有供應(yīng)商的依賴程度，使其可獲得性限制最小化，確保供應(yīng)安全。

以進(jìn)口元器件采購為例。由于電子元器件全球性日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境，以及外國對外貿(mào)易政策的調(diào)整，導(dǎo)致部分關(guān)鍵元器件采購周期不斷延長，少部分面臨隨時停產(chǎn)的問題。且公司元器件進(jìn)口品牌占比較高，部分物料采購周期長達(dá)7個多月，受不可控國際市場影響較大。采購該類產(chǎn)品時，就需要注意和警惕一些風(fēng)險問題。

首先，要特別注意建立安全庫存。成立專項小組，提前預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢或產(chǎn)品市場價格走勢，做好市場分析，定期更新瓶頸品目錄，適量提前購買、囤積生產(chǎn)必需的原材料，讓倉儲靈活起來，以便提前應(yīng)對物資價格的波動、短缺。

其次，要特別注意開辟新的資源或者找尋替代品。有些時候為了獲得合理價格，保障供應(yīng)，需要多方尋找貨源或替代產(chǎn)品。很多大企業(yè)在采購產(chǎn)品時，傾向于采購國外進(jìn)口產(chǎn)品、名牌產(chǎn)品，即使這些產(chǎn)品價格高昂、供貨周期長。殊不知，一些國內(nèi)新興企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、服務(wù)上都已達(dá)到非常高的水準(zhǔn)，并不比那些大牌產(chǎn)品差，而且在價格上還有著明顯優(yōu)勢，服務(wù)好。

最后，要特別注意早期的介入。在設(shè)計早期階段，我司就要優(yōu)先考慮標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)選原材料和零部件，考慮規(guī)模采購經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險控制，不應(yīng)該只注意能否解決所面臨的技術(shù)問題。因為一旦新材料經(jīng)過鑒定試驗，改材料、結(jié)構(gòu)或者重新選擇供應(yīng)商就會受限制。我司采購工程師作為元器件設(shè)計團(tuán)隊中的一員，應(yīng)依據(jù)采購的標(biāo)準(zhǔn)為產(chǎn)品設(shè)計提供意見。

3.3 杠桿品采購，實行統(tǒng)管統(tǒng)采

此類產(chǎn)品的特點是采購金額所占的份額較大，價格的波動對最終產(chǎn)品的價格造成很大影響。可選供應(yīng)商的數(shù)量較多。

此類產(chǎn)品通過競標(biāo)方式，確保質(zhì)量及交貨期，以最低的價格進(jìn)行采購，嚴(yán)格監(jiān)控價格波動對采購價格的影響。關(guān)注的關(guān)鍵點是價格和成本，哪怕費時費力也要去壓價。這類產(chǎn)品包括通用的重復(fù)性大量采購的原材料、設(shè)備等。為此可以采取如下措施。

首先，實行集中式采購。我司若想實現(xiàn)組織的中心化，就要加強該類物資采購集中管理。通過統(tǒng)管統(tǒng)采的采購方式，將公司的所有該類需求匯總起來采購，讓供應(yīng)商充分競爭。

其次，實行鏈條式采購。傳統(tǒng)的零售和供應(yīng)關(guān)系不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。供應(yīng)商的供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、響應(yīng)速度、價格等，對企業(yè)的影響越來越大，企業(yè)需要對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，與關(guān)鍵物資供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢。

再次，實行簡約化采購。優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少供應(yīng)商數(shù)量，使我司商業(yè)伙伴更有效地合作，運行成本更低，減少不確定因素。

最后，實行彈性式采購。搶占優(yōu)勢，靈活出擊，通過我司增強供應(yīng)鏈的彈性，很好地應(yīng)對供應(yīng)鏈需求的變化，從而降低因缺貨帶來的負(fù)面影響。通過設(shè)置合理的安全庫存，保持一定生產(chǎn)能力冗余和提高供應(yīng)鏈的柔性，來實現(xiàn)采購彈性。

3.4 關(guān)鍵品采購，實行從戰(zhàn)略采購到杠桿采購演變

關(guān)鍵品類產(chǎn)品的特點是，采購價格所占的比例最大，對我司的影響和風(fēng)險也最大。由于技術(shù)要求特殊等因素，可供選擇的供應(yīng)商較少。此類產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，是公司采購品的重中之重。我司采購人員必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，一起制定高效率的方案，降低成本，改善質(zhì)量。

管理技巧是建立開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期緊密的合作關(guān)系，我司通力協(xié)作，尋求雙方利益最大化。從品項數(shù)目看是最小的，但從花費多少的角度看卻是最大的。應(yīng)簽訂長期合同或年度協(xié)議，與“現(xiàn)貨”結(jié)合一起。這類產(chǎn)品包括單一來源外購物資、外協(xié)類物資、服務(wù)、分包等。采購關(guān)注的不僅僅是價格和成本，同時還要關(guān)注風(fēng)險，兩重任務(wù)都要扛起來。

（1）單一來源采購策略。單一供應(yīng)商，是指因核電行業(yè)對供應(yīng)商的質(zhì)量體系、供貨資質(zhì)、供貨質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求，目前公司合格供應(yīng)商清單、具有合格供貨資質(zhì)的供應(yīng)商只有1家。對于單一來源重復(fù)性采購物資，主推以全年預(yù)測需求量與供應(yīng)商議價，簽訂框架合作協(xié)議，接到實際需求后，直接下訂單的形式，提高采購效率，降低成本。

（2）外協(xié)類物資采購策略。此類商品的特點是種類多，批量多，總量小，質(zhì)量要求高，工期緊，要求落實核安全文化，依賴公司的加工文件進(jìn)行生產(chǎn)，對雙方的配合程度要求高。這種特點導(dǎo)致公司尋找合適的供應(yīng)商難度較大，需要進(jìn)行培養(yǎng)式開發(fā)。

對于供應(yīng)商單一的外協(xié)物資，為了減少采購風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)化采購成本和周期，逐步引入2～3家供應(yīng)商，形成競爭性采購。需要協(xié)調(diào)我司內(nèi)設(shè)計、質(zhì)量人員，多次出差進(jìn)行考察、技術(shù)指導(dǎo)、打樣驗收，過程較長，需要投入較多人力和費用。另外，鑒于核電儀控制造的技術(shù)和質(zhì)量要求較高、小批量多批次的加工特點，國內(nèi)的加工水平以及管理水平要與公司的要求直接匹配，尚有一定難度，需要逐步進(jìn)行培養(yǎng)，因此在開發(fā)時間上會有不可控的風(fēng)險。將按照風(fēng)險級別逐步制訂年度開發(fā)計劃，在2～3年之內(nèi)，逐步解決外協(xié)類供應(yīng)渠道單一的問題。

（3）分包一攬子訂單采購策略。在我司整體戰(zhàn)略下，將業(yè)務(wù)分解，轉(zhuǎn)移到不同國家或地區(qū)，提高效率，靠近市場，降低投資，從而獲取最高收益。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的全球化、市場需求的個性化，以及產(chǎn)品生命周期趨短化趨勢，市場對產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商提出了更高的要求。一是要求提供產(chǎn)品或服務(wù)的提前期越來越短，二是要為我司顧客提供個性化的產(chǎn)品，三是能為顧客創(chuàng)造價值。反映到企業(yè)內(nèi)部，就是要求企業(yè)注重產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展、制造系統(tǒng)的快速反應(yīng)。

（4）服務(wù)分類施策采購策略。細(xì)化我司服務(wù)采購工作，例如以租代買方式，能夠享受非常高的服務(wù)水準(zhǔn)，大幅降低一次性投入;有效落實企業(yè)研究開發(fā)費用稅前加計扣除政策，正確使用委托開發(fā)合同模板并要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)乜萍夹姓鞴懿块T登記，保證研發(fā)項目能充分享受稅收優(yōu)惠;充分利用國家和地方外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金，考慮專項資金采取計劃管理、事后撥付的方式，如涉外進(jìn)出口合同、項目在商務(wù)部系統(tǒng)提前登記等。

當(dāng)采用唯一渠道供應(yīng)時，我司采購所面臨的風(fēng)險和不確定性也增加了，因此，關(guān)鍵物料需要從戰(zhàn)略采購到杠桿采購演變。當(dāng)然，風(fēng)險與效益并駕齊驅(qū)，關(guān)鍵是如何駕馭風(fēng)險來實現(xiàn)共贏。

4 結(jié)語

綜上所述，通過對上述采購方式過程實施控制措施，同期年度采購成本降低至少5%，滿足“短平快項目”進(jìn)度要求，從而提高了我司在核電儀控設(shè)備制造行業(yè)的核心競爭力。追求利潤的最大化，是每一個參與市場活動的經(jīng)營者最為直接最為合乎理性的欲求，核電儀控設(shè)備制造企業(yè)也不例外。追求利潤的最大化有一個最為簡單的公式，即降低成本加提高價格。對核電企業(yè)來說，最可靠的途徑就是降低成本。從供應(yīng)鏈的視角來看，處于儀控設(shè)備制造企業(yè)上游的廠家和企業(yè)數(shù)以千計，數(shù)量龐大。這些上游的供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與儀控設(shè)備制造企業(yè)之間關(guān)系復(fù)雜，如何管理好處于上游的供應(yīng)商有序、迅速、高效地為其提供服務(wù)，是儀控設(shè)備制造企業(yè)面臨的一個重點同時也是難點的課題。對此，企業(yè)有必要強化自身的采購成本意識，通過對采購環(huán)節(jié)的有效管理，加強企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，從而降低自身所應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

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