淺述EPC工程總承包模式

謝峰

紹興市中等專業(yè)學(xué)校，中國(guó)·浙江 紹興 312000

1 EPC總承包模式的管理過程

EPC，即Engineering-Procurement-Construction，中文全稱為工程總承包模式。其中，Engineering指建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中的組織管理總策劃，Procurement指建設(shè)工程包含設(shè)備、材料在內(nèi)的全部采購(gòu)，Construction指建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)過程。在EPC模式下，總承包企業(yè)不僅需要承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等任務(wù)，還需要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)、質(zhì)量、工期全面負(fù)責(zé)[1]。

1.1 項(xiàng)目啟動(dòng)過程

①簽訂總承包合同。

合同原則如下：

第一，合同雙方雙贏的原則；

第二，合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則；

第三，明確規(guī)定項(xiàng)目的工作范圍；

第四，堅(jiān)持合理的工期；

第五，堅(jiān)持必要的費(fèi)用；

第六，堅(jiān)持滿足需要的質(zhì)量；

第七，遵守國(guó)際慣例；

第八，合同文件需完整詳盡。

②組建項(xiàng)目部。

③任命項(xiàng)目經(jīng)理。

1.2 項(xiàng)目策劃過程

項(xiàng)目策劃體現(xiàn)得是業(yè)務(wù)承包公司的整體水平，包括下列21個(gè)子過程。

(1)項(xiàng)目范圍策劃 (2)項(xiàng)目范圍定義(3)項(xiàng)目活動(dòng)定義 (4)項(xiàng)目活動(dòng)排序(5)項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算 (6)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制(7)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制 (8)項(xiàng)目資源策劃(9)項(xiàng)目成本估算 (10)項(xiàng)目成本預(yù)算(11)項(xiàng)目計(jì)劃編制 (12)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制(13)項(xiàng)目組織策劃 (14)項(xiàng)目人力資源策劃(15)項(xiàng)目信息溝通計(jì)劃編制 (16)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(17)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 (18)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析(19)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制 (20)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃編制(21)項(xiàng)目詢價(jià)計(jì)劃編制

1.3 項(xiàng)目控制過程

①實(shí)行從項(xiàng)目可行性分析到運(yùn)行驗(yàn)收的全過程控制。

②實(shí)行質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等全方位的項(xiàng)目控制。

1.4 項(xiàng)目收尾過程

項(xiàng)目收尾過程包括管理收尾和合同收尾兩部分[2]。

EPC總承包模式建設(shè)流程見圖1。

圖1 EPC總承包模式建設(shè)流程

2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的對(duì)比

EPC總承包模式的與傳統(tǒng)模式的對(duì)比[3]，見表1。

表1 EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的對(duì)比

2.1 模式的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1.1 優(yōu)點(diǎn)

①合同關(guān)系簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)組織任務(wù)輕。

②縮短建設(shè)周期。

③利于投資控制。

2.1.2 缺點(diǎn)

①招投標(biāo)工作任務(wù)重、難度大，合同條款不夠準(zhǔn)確，容易造成爭(zhēng)議，合同管理難度大。

②擇優(yōu)選擇范圍小。工程信息量缺失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致承包商的承包價(jià)格偏高。

③質(zhì)量控制難度大。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)往往不夠全面具體，質(zhì)量的控制易受他人影響。

3 中國(guó)的EPC總承包模式的現(xiàn)狀

3.1 EPC總承包模式體量較小

自2006年以來，中國(guó)建筑行業(yè)的產(chǎn)值以年均22%的速度逐年增長(zhǎng)，其中EPC模式下完成的合同額占比約為16.41%，但是近幾年所占比重呈下滑的趨勢(shì)。以上數(shù)據(jù)說明中國(guó)EPC總承包的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度低于行業(yè)整體產(chǎn)值的增長(zhǎng)速度，EPC模式的業(yè)務(wù)開展有待加強(qiáng)。

3.2 業(yè)務(wù)層次較低

自EPC總承包模式推行以來，中國(guó)企業(yè)只在石化等少數(shù)行業(yè)中存在一定的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)層次仍較低，業(yè)務(wù)水平無法滿足國(guó)際投資者提出的要求。目前，中國(guó)的EPC國(guó)際業(yè)務(wù)仍集中在東南亞等地區(qū)，市場(chǎng)份額占比遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，工程總承包公司的綜合實(shí)力與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍有較大差距。

3.3 水平良莠不齊

對(duì)近三年的合同額統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的工程總承包企業(yè)的規(guī)模相差較大，像承包規(guī)模排名前20的企業(yè)，它們的合同完成額占比超過全國(guó)各企業(yè)合同額的40%。而排名在20名之后的企業(yè)，合同額差距不大但總量都不高。另外，中國(guó)EPC總承包企業(yè)的盈利能力也處于明顯劣勢(shì)，整體實(shí)力尚需加強(qiáng)[4]。

4 中國(guó)的EPC總承包模式的發(fā)展方向

4.1 宏觀方面

①建立健全相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)。政府部門要發(fā)揮好指揮棒的作用，培育相關(guān)公司。同時(shí)，確保建設(shè)項(xiàng)目納入法制軌道，創(chuàng)造更多的入圍機(jī)會(huì)，創(chuàng)建公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

②解決工程總承包企業(yè)的準(zhǔn)入問題，保證企業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)。地方政府對(duì)總承包建設(shè)項(xiàng)目的登記備案中，應(yīng)單獨(dú)分列，有別于常規(guī)的設(shè)計(jì)、建筑等分項(xiàng)。

③完善相關(guān)的合同條件。標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該能夠滿足各類工程的需求。合同的計(jì)價(jià)方式也應(yīng)保障多樣化，既能夠滿足總價(jià)合同的要求，也要能滿足單價(jià)合同或成本加酬金合同的要求。

4.2 微觀方面

4.2.1 企業(yè)要轉(zhuǎn)型

企業(yè)要轉(zhuǎn)型特別是勘察設(shè)計(jì)單位，思想上認(rèn)識(shí)到EPC總承包模式的發(fā)展趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)到工程建設(shè)信息化、專業(yè)化發(fā)展的必然，勘察設(shè)計(jì)單位若不及時(shí)地轉(zhuǎn)變，其工程業(yè)務(wù)將逐漸萎縮，加劇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)因不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展而被淘汰。

4.2.2 企業(yè)要培養(yǎng)既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才

企業(yè)要大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，建立人力資源管理的新機(jī)制，出臺(tái)相關(guān)政策吸引和留住優(yōu)秀人才。同時(shí)，企業(yè)還需加強(qiáng)優(yōu)秀人才的引進(jìn)和企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)。選派人員參加中國(guó)外論壇，與各行業(yè)巨頭開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高企業(yè)項(xiàng)目人員的整體管理水平，培育一支適應(yīng)于國(guó)際高水平競(jìng)爭(zhēng)的專業(yè)隊(duì)伍。

4.2.3 企業(yè)要加強(qiáng)咨詢服務(wù)能力

增設(shè)咨詢服務(wù)部門來加強(qiáng)企業(yè)的全面服務(wù)能力，協(xié)助業(yè)主在項(xiàng)目前期做好可行性分析，提早參與到項(xiàng)目。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)功能，兼并或收購(gòu)甲級(jí)資質(zhì)的設(shè)計(jì)企業(yè)，是短時(shí)間內(nèi)加強(qiáng)企業(yè)設(shè)計(jì)能力的手段之一。

4.2.4 企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部體系

工程總承包業(yè)務(wù)拓展需要一定的投入和時(shí)間積累，在初期推行項(xiàng)目管理，建立適應(yīng)EPC總承包模式的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部管理體系建設(shè)，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

4.2.5 企業(yè)要提升創(chuàng)新力

通過技術(shù)革新增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得工程總承包業(yè)務(wù)。以中石化為例，每年該公司用于科研的人力投入占企業(yè)總?cè)肆Y源的8%左右，它還與世界著名的科研機(jī)構(gòu)、高等學(xué)府建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，研發(fā)出了催化裂化、加氫裂化等一系列拳頭產(chǎn)品，形成了自己的技術(shù)特色，這樣在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中就具備了相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。

4.2.6 采用信息化手段

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過程管理就需要采用信息化手段。企業(yè)可以先采購(gòu)部分軟件，在管理的實(shí)踐過程中，根據(jù)自身需求不斷開發(fā)、完善，直至修改到適合本企業(yè)需求[5]。