基于AHP的江蘇中小企業跨國經營管理創新的影響因子研究

嚴嘉欣，辛曉漪，包 晗，迪娜拉，奧尤里

（上海工程技術大學管理學院，上海 201620）

一、引言

隨著經濟快速發展，江蘇省中小企業的規模在不斷地壯大。據江蘇省工信部2020 年2 月發布的江蘇省SME 企業“年度數據”顯示，2019 年江蘇省規模以上中小工業企業數達44 422 個，占全省規模以上企業總量的97.7%，總產值同比增長5.3%，實現主營業務收入68 913.3 億元，占全省規模以上企業總主營業務收入額的58.0%，同比增長3.4%。

江蘇省中小企業數量多，競爭激烈且所處區域相對集中，產品差異化程度低，因此中小企業不得不進行跨國經營、海外投資以開拓新的市場。

二、中小企業跨國經營管理創新的影響因素分析

隨著跨國業務規模的持續擴大及市場日趨復雜，采取跨國經營戰略的中小企業需要根據外部環境及內部條件，及時調整公司內部組織結構、營銷策略，提升產品技術，引進先進人才，不斷改進經營管理模式來穩固跨國業務市場[1]。

（一）組織結構分析

中小企業通常對組織形式進行調整以減少管理層次，促進內部信息流通。也有中小企業采用收購兼并、戰略聯盟等方式，將跨國業務規模化，利潤最大化。比如江蘇先聲藥業，自2007 年上市以來先后采取共同研發、股權合作、技術轉讓等方式與Epitomics、葛蘭素史克等世界一流藥企結成技術戰略聯盟，開展研發、制造、專利注冊、銷售等多項國際性合作，形成企業間優勢互補，實現了網絡主體的國際化[2]。

（二）營銷策略分析

由于東道國與母國文化存在差異，實行跨國經營戰略的中小企業通常會考慮兩種營銷策略：本土化或標準化。先聲藥業使用標準化營銷模式，在營銷渠道上并行總經銷商、多數經銷商并存、直銷制渠道三種模式[3]，產品基于宏觀調控和市場調節進行定價，并通過企業強大的產品組合能力促銷。

（三）產品技術

產品的研發、生產、質量是企業產品效益的關鍵，對于開展跨國業務的中小企業來說，需要針對目標市場不斷優化和改進產品技術。先聲藥業提出了“聚焦于創新藥及在中國第一家上市品牌非專利藥開發”的企業戰略，除了積極主動地與國內高校、國際一流藥企開展合作研發，還率領團隊進行自主研發，在專利藥品上取得了突破性進展。

（四）人力資源

對于擁有跨國業務的中小企業來說，需要根據企業管理制度對東道國人力資源管理模式進行選擇。先聲藥業在上市后，積極引進了一大批優秀的海外人才，在組織內部構建一個充滿熱情的研發人才團隊，并發起“創新藥物創業百家匯”項目以支持團隊初期藥品研發，以股權獎勵形式鼓勵團隊成員創新，減少了專利藥品的研發成本，推動了研發進程。

三、江蘇中小企業跨國經營管理創新的影響因子綜合評價

（一）基于AHP 的跨國經營管理創新的影響因子綜合評價步驟

第一，以江蘇先聲藥業跨國經營影響因素為基礎，建立影響因子評價指標體系。第二，根據評價指標體系，通過專家打分方式和比較標度法，建立指標判斷矩陣，同時確定各指標單排序權重，并進行一致性檢驗。第三，對指標權重合成，進行層次總排序和一致性檢驗。

（二）建立評價指標體系

通過建立中小企業跨國經營管理評價指標體系，構建層次結構模型，按照種屬關系進行分解。江蘇中小企業跨國經營管理作為目標指標，將其分解成四個準則層：組織架構、營銷策略、產品技術和人力資源。如表1 所示。

表1 江蘇中小企業跨國經營管理影響因子評價指標體系

（三）確定評價指標權重

根據1～9 比較標度法，通過德爾菲法邀請專家針對江蘇中小企業目前的發展現狀，對其跨國經營的影響因子進行評分，一級指標相對于目標指標的判斷矩陣如表2 所示。

表2 一級指標相對于目標指標的判斷矩陣

根據表2，針對組織結構、營銷策略、產品技術和人力資源構建4 階判斷矩陣，運用SPSSAU 的和積法計算可得最大特征值λmax=4.197，根據公式：，可得一級指標相對于目標指標的判斷矩陣的CI 值，CI=0.0061。通過查詢隨機一致性RI表格可知，RI=0.890，根據CR=CI/RI 可得，一致性指標CR=0.074，如表3 所示。

表3 一級指標相對于目標指標的權重單排序表

由表3 可知CR<0.1，則通過一致性檢驗結果。

同理，構建決策層相對應一級指標的判斷矩陣，如表4～表7 所示。

表4 決策層對一級指標C1 的判斷矩陣

表5 決策層相對于一級指標C2 的判斷矩陣

表6 決策層相對于一級指標C3 的判斷矩陣

同理可得表4～ 表7 的權重單排序表如表8～表11 所示。

表7 決策層相對于一級指標C4 的判斷矩陣

表8 決策層對一級指標C1 的權重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗結果。

表9 決策層對一級指標C2 的權重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗結果。

表10 決策層對一級指標C3 的權重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗結果。

表11 決策層對一級指標C4 的權重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗結果。

（四）層次總排序與一致性檢驗

根據上述所得各影響因子指標權重進行合成計算，得到江蘇中小企業跨國經營管理影響因子評價指標的層次總排序，如表12 所示。

表12 江蘇中小企業跨國經營管理影響因子評價指標體系

根據表12 可求得：CI=（0.0462，0.2192，0.6209，0.1137）×（0.0052，0.072，0.076，0.039）T=0.0676。查詢表格可知RI=0.890，則CR=0.0760<0.1，通過一致性檢驗。

通過表12 所得指標權重來看，江蘇中小企業跨國經營管理影響因子的權重分別是：組織結構為0.046 2，營銷策略為0.219 2，產品技術為0.620 9，人力資源為0.113 7。因此，在跨國經營管理中要注重產品技術的投入，其次要探索創新的營銷策略。

四、對江蘇中小企業跨國經營管理創新的對策建議

（一）產品技術創新，培養自主研發技術的核心能力

隨著中小企業經營環境的競爭激烈，產品技術作為企業的核心，技術創新是在已有的研究資源和知識理論條件下，以科學方式創造新技術為目的的創新[4-5]。

在顧客的消費需求以及國內外產品沖擊的環境下，顧客的視覺疲勞、不良的用戶體驗都將對產品的最終銷售產生重大影響。產品必須不斷更新和創新。企業可以在生產工藝上創新，提高產品的質量，也可以在性能上進行創新，提升顧客的產品使用感。

（二）營銷方式創新，提升企業國際市場競爭力

對于國內外市場的營銷，首先應對當地的銷售市場進行調查研究，根據當地的不同消費條件，對營銷方式進行創新[6]。

1.定價創新（price）：中小企業從產品的設計、生產和銷售過程中，應以成本最小化為目標制定定價策略。在對產品的好壞沒有統一評判標準時，價格成了質量的代名詞，價低會傳遞低質量信號，價高則會傳遞高質量信號[7]。還可使用“奇偶定價法”，這是通過讓有能被10 整除的數字的心理障礙的顧客感到欣慰的方法進行定價[8]。

2.分銷（place）：中小企業可以通過實現產品包裝設計、廣告策劃、終端推廣等全方位服務來規范業務經營步驟，這種經營模式通過取代中間商，減少了中間成本，最重要的是能夠清晰地呈現經營過程，為企業經營管理者提供了決策便利，同時也減少了層層傳遞產生的不便。

3.促銷（promotion）：促銷是讓顧客去購買該產品，讓他們的潛意識中認為該產品是必需品[9-10]。整體經濟的發展趨勢對顧客的購買行為也產生了一些影響，產品的銷售情況也會出現不穩定情況，為了保證波動幅度在可控范圍內，企業除了針對目標客戶及細分市場進行促銷活動，保證穩定的銷售情況外，再者就是需要進行大力的形象宣傳和品牌宣傳。

（三）人員管理創新，培養國際化管理人才

江蘇中小企業要注重人員管理的創新，除了重點培養本公司員工外，還要重視高層次專業的人才引進。在挑選國際經營的人才時，應更加注重綜合素質和專業技能的考察[11]。

1.采取工作人員當地化策略。工作人員當地化策略不僅能節約人力成本，而且工作上更能得心應手。企業剛進入海外市場，可以避免市場陌生造成的不必要決策誤差，還便于當地人們之間的溝通，更能了解當地的市場狀況及人們的購買習慣與偏好。人員當地化能夠使企業更快地融合進當地市場。

2.采取內部提拔和外部招聘相結合的方式。外部招聘使企業充滿活力，引進高層次的具有專長的人才，以補充公司現有人才所不具備的能力，滿足公司快速發展的需要。由于跨國業務的經營，因此，招聘時除了需要具有專業方面的知識外，還需要一些特殊技能：基本的語言能力和身體素質、跨文化的適應力、國際化的商務知識、面對危機的應變能力等等。

3.績效考核合理，薪酬分配合理。薪酬分配不公的情況是沒有辦法完全杜絕的，但可以盡量減少這種情況的出現。除了薪酬，還可通過各種活動、獎金等來鼓勵優秀員工，使其對先聲心存感激，激發工作動力。

（四）并購方式創新，促進企業的長遠發展

江蘇省中小企業的并購方式單一，這不僅限制了海外事業的發展，同時也增大了海外市場投資的風險，因此根據自身條件在企業內部實行并購方式多樣化，并依據不同并購方式作出組織結構整合，是未來江蘇省中小企業改善并購方式的主要對策之一。

1.縱向并購，實現組織結構的“鏈整合”。縱向并購是在同一產業鏈上的企業間的并購行為，并購方在兼并全球產業鏈上下游相關企業過程中占據主導者地位，并實現一定控制力[12]。中小企業受組織規模和市場影響力的影響，在實施縱向并購戰略后，應將相關組織結構調整為直線職能結構，并購企業在整個產業鏈上充當經營運作總部的角色，在統一管理旗下子公司和整個研發、生產、銷售產業鏈的正常運行基礎上，實現關聯性資產，以減少溝通和交易成本，保證整體目標的實現。

2.橫向并購，實現組織結構的“點整合”。橫向并購是選擇同一行業內的企業進行并購，并購方在兼并一定規模和市場地位的企業后，占據行業內部強有力的競爭地位，在集中各個并購對象的優勢資源基礎上，實現“點整合”。中小企業由于規模有限，市場影響力較小，兼并比自身更小的企業一般不能提升市場地位，所以在選擇并購對象時應選擇一樣規模和市場地位的同行業企業，以并購方為主實現資源優勢上的互補。若并購對象和并購方生產產品存在差異性或在并購后能夠重新進行產品生產的分工合作，那么應當將相關組織結構調整為事業部制，每個企業在組織結構中充當一個分支。

3.混合并購，實現組織結構的“單元整合”。混合并購是產品、市場不關聯的企業間并購。在經營多元化和戰略性資產的協同效應下，并購雙方能夠進行資源和資產的共享，避免市場內部各方的威脅，同時增加發展機遇的可能性，實現價值的最大化。中小企業要實現對利潤的追求，可選擇混合并購的方式。在混合并購中，如果并購方和并購對象在產品和市場上關聯性較小，在并購后應建立以并購方為利潤中心的事業部制組織結構，若產品和市場相關性較高，還需構建總管機構對相關事業部進行統籌管理，減少各事業部之間的沖突[13]。