集團(tuán)公司資金管理中存在的問題及對(duì)策

卞叢琳

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，多板塊、多業(yè)務(wù)、多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司越來越多。作為企業(yè)管理的重中之重，集團(tuán)公司資金管理水平發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。資金管理是企業(yè)對(duì)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動(dòng)性、充裕性、成本收益最優(yōu)性。資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司的繁榮發(fā)展、生死存亡。文章就資金管理在集團(tuán)公司發(fā)展中的背景和重要性及現(xiàn)階段集團(tuán)公司管理中存在的問題和不足做了分析，并提出了解決問題的對(duì)策，旨在改善集團(tuán)公司資金管理水平，助力集團(tuán)公司發(fā)展經(jīng)營。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金管理;問題;對(duì)策

一、資金管理在集團(tuán)公司發(fā)展中的背景和重要性

集團(tuán)公司是由母公司、若干子公司、參股公司及其他成員共同組成的具有獨(dú)立法人資格的團(tuán)體組織。資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管理級(jí)別最高的資產(chǎn)，資金的投入使用貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資等各個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展和壯大的源動(dòng)力。對(duì)集團(tuán)公司而言，資金管理是對(duì)集團(tuán)及其下屬各組織的資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動(dòng)性、充裕性、成本收益最優(yōu)性。集團(tuán)公司從設(shè)立起大概要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和轉(zhuǎn)折期。在不同生命周期里，集團(tuán)公司通過對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作的全過程掌握，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和決策，充分發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)籌機(jī)制，及時(shí)調(diào)節(jié)資金的流量和流向，處理企業(yè)內(nèi)外部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效益的目的。因此，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司的繁榮發(fā)展、生死存亡，對(duì)集團(tuán)公司尤為重要。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問題和不足

（一）資金管理重視程度不夠

集團(tuán)公司管理層帶領(lǐng)企業(yè)做大做強(qiáng)對(duì)外投資的過程中將關(guān)注重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)板塊可盈利上，在投資決策中基本不考慮資金的供應(yīng)充裕性及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。此種情況在改制的國有企業(yè)中表現(xiàn)更突出，在國有企業(yè)經(jīng)營體制改革的過程中，國有企業(yè)想要在公平競爭的環(huán)境下求得生存和發(fā)展，最根本的是要靠企業(yè)自主經(jīng)營的活力和效率。因此，部分國有企業(yè)為了適應(yīng)市場化競爭的要求，不斷地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)板塊，逐漸投資成立多個(gè)子公司、控股公司。在進(jìn)行投資決策時(shí)，管理者重點(diǎn)關(guān)注該板塊能否為集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，并未關(guān)注資金的投資回報(bào)率和投資回報(bào)周期，極易導(dǎo)致個(gè)別業(yè)務(wù)板塊由于缺乏足夠的資金供應(yīng)而喪失市場機(jī)遇的情況，或者在個(gè)別板塊投入大量資金進(jìn)而造成了集團(tuán)公司整體運(yùn)營發(fā)展的困境。其次，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，集團(tuán)公司對(duì)下屬各組織的考核過于看重資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值和經(jīng)營利潤的增長速度等效益指標(biāo)，這就導(dǎo)致了下屬各組織的管理者只關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營，不考慮資金的流動(dòng)及籌集，更缺乏對(duì)企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理和規(guī)劃，遇到資金短缺時(shí)不自主融資，只會(huì)向集團(tuán)伸手。另外，集團(tuán)公司在進(jìn)行融資活動(dòng)時(shí)，僅僅以取得融資貸款資金為目的，沒有綜合考慮集團(tuán)公司資金需求情況、集團(tuán)公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、多種融資方式的優(yōu)勢劣勢及不同融資方式的融資成本，不重視融資資金的管理，導(dǎo)致了企業(yè)還本付息壓力過大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過高。

（二）資金的使用效率不高

由于集團(tuán)公司不能做到整個(gè)集團(tuán)各營運(yùn)組織資金的集中統(tǒng)一管理，導(dǎo)致了這些子公司、控股公司根據(jù)自身需要多頭開立賬戶。每個(gè)銀行賬戶內(nèi)皆有資金運(yùn)轉(zhuǎn)，有的公司銀行存款余額較大而高度閑置，有的公司融資貸款還本付息較多而資金緊張。集團(tuán)公司無法組織資金的有效歸集和充分利用，造成了“存貸雙高”的現(xiàn)象，使整個(gè)集團(tuán)資金的使用效率比較低下。此外，集團(tuán)內(nèi)部信息溝通不暢，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營信息不能及時(shí)與財(cái)務(wù)部門共享，財(cái)務(wù)部門無法實(shí)時(shí)掌握經(jīng)營現(xiàn)金流信息，進(jìn)而導(dǎo)致了集團(tuán)對(duì)短時(shí)期出現(xiàn)的大量閑置資金無法主動(dòng)管理以獲得最大收益，再加上管理者對(duì)閑置資金成本收益最優(yōu)性關(guān)注不夠，從而加重了集團(tuán)整體資金運(yùn)行的負(fù)擔(dān)。

（三）資金管理手段缺乏、執(zhí)行不力

當(dāng)前，由于集團(tuán)公司及其下屬各組織均為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人公司，雖然在某些管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了集權(quán)的管理模式，比如人力資源領(lǐng)域由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行人員的招聘和分配，但是集團(tuán)內(nèi)各組織的業(yè)務(wù)板塊差異較大，財(cái)務(wù)管理的要求參差不齊，這就導(dǎo)致了大多數(shù)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域仍然采取分權(quán)的管理模式。在這種模式下，各組織財(cái)務(wù)自主性較高，想要提高資金管理的效率和效果就需要集團(tuán)公司采取一定的措施對(duì)下屬各組織的資金活動(dòng)進(jìn)行約束。目前，大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部并未建立相應(yīng)的資金監(jiān)管機(jī)制，比如全面預(yù)算管理制度，或建立了相應(yīng)的預(yù)算管理制度，但是預(yù)算執(zhí)行力不夠，時(shí)常流于形式，各組織編制的資金預(yù)算無實(shí)質(zhì)性及有效性，無法預(yù)測、計(jì)劃及動(dòng)態(tài)管理資金流動(dòng)，經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃外的大額支出，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部時(shí)常出現(xiàn)資金匱乏緊張，時(shí)常又出現(xiàn)資金大量富余閑置的情形。由于集團(tuán)內(nèi)部各組織資金管理各自為政，沒有建立資金集中管理制度，集團(tuán)無法及時(shí)掌握下屬各組織的資金流向及資金存量。有的集團(tuán)公司雖然要求下屬企業(yè)定期報(bào)送資金情況，但是各組織對(duì)上級(jí)下達(dá)的指令并未認(rèn)真執(zhí)行，報(bào)送的信息經(jīng)常有所保留，使得集團(tuán)內(nèi)部資金不能高效分配。此外，集團(tuán)內(nèi)部資金收支規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)不一，各組織資金收支的流程差異化較為明顯，使得集團(tuán)公司無法掌控資金收支風(fēng)險(xiǎn)，也無法對(duì)下屬企業(yè)資金管理的質(zhì)量進(jìn)行有效的監(jiān)管，容易導(dǎo)致集團(tuán)資金管理的失控和腐敗問題的滋生。

（四）資金管理監(jiān)督考核體制不健全

當(dāng)前，在全球經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生深刻變化的影響下，多數(shù)公司為了生存發(fā)展，不惜任何代價(jià)追求高收益、高利潤，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)督和考核也僅僅以利潤指標(biāo)為依據(jù)。這種激進(jìn)式的發(fā)展模式，忽視了資金管理對(duì)于企業(yè)健康發(fā)展的重要作用，容易造成個(gè)別公司投資的隨意性、擴(kuò)張的盲目性，使得集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。而有的集團(tuán)公司為了降低外部環(huán)境變化帶來的不利影響，對(duì)下屬企業(yè)資金管理的考核僅針對(duì)資金的安全性和充裕性，忽略了資金的流動(dòng)所帶來的邊際效益，以及產(chǎn)品的生命周期、貨幣時(shí)間價(jià)值、通貨膨脹和市場競爭對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

三、解決上述問題的對(duì)策措施

（一）強(qiáng)化資金管理意識(shí)

集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中，不僅要注重經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升，也要強(qiáng)化資金管理的意識(shí)，將資金管理工作置于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的重要位置。特別是各組織單位的管理層要加強(qiáng)本組織資金管理體系的建設(shè)，增加資金管理手段，督促各項(xiàng)資金管理制度的切實(shí)執(zhí)行。其次，建立“三重一大”經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集體決策機(jī)制，在大額資金的使用方面，從大額資金的決策程序、審批權(quán)限、付款管理及監(jiān)督管理等方面全面管理。在進(jìn)行重大投資決策時(shí)，應(yīng)建立完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析預(yù)測體系，做好項(xiàng)目中、短期現(xiàn)金流量計(jì)劃，將業(yè)務(wù)板塊盈利能力與資金流動(dòng)性、充裕性結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮。在進(jìn)行外部融資時(shí)，應(yīng)盡可能與本企業(yè)資金需求相匹配，綜合考慮國家政策法規(guī)、公司的資本結(jié)構(gòu)、融資成本等因素。

（二）提高資金使用效率

集團(tuán)統(tǒng)一管理賬戶，下屬各組織開立銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，除保留貸款專戶、監(jiān)管專戶、稅款專戶等特殊用途的銀行賬戶外，且僅有兩個(gè)銀行賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶。這樣，利用資金規(guī)模化管理的優(yōu)勢，不僅盤活了企業(yè)的存量資金，規(guī)范了集團(tuán)資金的使用，提高了資金的使用效率，還節(jié)約了資金成本，進(jìn)而增強(qiáng)了集團(tuán)公司對(duì)下屬各組織的財(cái)務(wù)控制力。同時(shí)，還有利于企業(yè)投融資活動(dòng)的開展，降低融資成本，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金高效的配置和使用收益的最大化。

（三）完善資金管理手段并加強(qiáng)落實(shí)

首先，建立健全集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在當(dāng)前會(huì)計(jì)期間結(jié)束前要求下屬各組織編制下一會(huì)計(jì)期間各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)和非經(jīng)營活動(dòng)的資金預(yù)算，按照自上而下的順序，由集團(tuán)公司統(tǒng)一下發(fā)各公司預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的考核納入KPI考核體系中。同時(shí)，集團(tuán)公司及各下屬組織應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部成立預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行和考核。預(yù)算委員會(huì)由各公司董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門分派人員參加，并定期組織召開預(yù)算會(huì)議，強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行力度。其次，建立健全集團(tuán)公司資金集中管理機(jī)制。在集團(tuán)公司層面成立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心或建立集團(tuán)結(jié)算中心，集中管理、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)公司及其下屬各組織的資金。成員單位應(yīng)定期向集團(tuán)公司報(bào)送大額資金收支計(jì)劃，以便集團(tuán)公司準(zhǔn)確掌握未來資金的流向，并根據(jù)資金活動(dòng)的發(fā)生時(shí)間，調(diào)集或籌集資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理由“事后監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑邦A(yù)測”和“事中管理”。最后，建立集中的信息化管理平臺(tái)。利用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的信息流、物流和資金流進(jìn)行統(tǒng)一的整合，通過集中的信息化管理平臺(tái)反饋集團(tuán)各成員單位每一筆資金活動(dòng)的相關(guān)信息，促進(jìn)“業(yè)財(cái)一體化”的融合發(fā)展。同時(shí)，切實(shí)加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間的信息交換，利用信息系統(tǒng)優(yōu)勢來推動(dòng)企業(yè)資金活動(dòng)的效率和效果，最大限度地消除人為因素的影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。

（四）完善資金管理監(jiān)督考核機(jī)制

首先，對(duì)資金管理的考核體系的建設(shè)不僅要考慮企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值和經(jīng)營利潤增長速度等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要統(tǒng)籌考慮資金的安全性、流動(dòng)性、充裕性及資金成本收益等資金管理指標(biāo)，建立資金管理的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，做到從制度建設(shè)到執(zhí)行全流程的全覆蓋。其次，加強(qiáng)資金管理監(jiān)督體系的建設(shè)和執(zhí)行力度。資金管理的監(jiān)督不單是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)部門的責(zé)任，而應(yīng)由企業(yè)的管理層、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、融資部門、審計(jì)部門等相關(guān)部門共同參與、協(xié)同完成。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)資金計(jì)劃，全過程跟蹤、監(jiān)控企業(yè)的的資金流向，定期或不定期實(shí)施檢查，保證集團(tuán)資金的安全性、合規(guī)性和盈利性。

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（作者單位：襄陽東津國有資本投資集團(tuán)有限公司）